Personalauswahl Fehlbesetzungen vermeiden, Motivation analysieren!

Michael Schwartz, ilea Institut.
Michael Schwartz, ilea Institut.

Warum erweisen sich vermeintliche Traumkandidaten so häufig als Flops? Weil bei der Personalauswahl zu häufig nur auf die fachliche Qualifikation der Bewerber geachtet wird. Motivationsanalyse-Tools können helfen.

Fachlich lassen sich Bewerber anhand der Arbeitszeugnisse und der Vita relativ leicht bewerten. Anders sieht dies bei diesen Faktoren aus:
Findet der Bewerber einen Draht zu den teils sehr unterschiedlichen Kunden, Mitarbeitern oder Lieferanten des Unternehmens? Passen seine individuellen Antriebe zu seiner Rolle und der Stelle?

Dies zu ermitteln – also herauszuarbeiten, ob die Chemie zwischen dem Bewerber und seinem neuen Arbeitsumfeld stimmt – erfordert Sorgfalt und Reflexion. Doch die Mühe lohnt sich, denkt man an die Kosten und Folgeprobleme einer Fehlbesetzung.
Es beginnt beim detaillierten Anforderungsprofil: Ermitteln Sie im Vorfeld eines Personalauswahlverfahrens genau, welche stellentypische intrinsische Motivation der Neue mitbringen sollte – zum Beispiel, indem Sie den bisherigen Stelleninhaber, seine Vorgesetzen oder Mitarbeiter befragen, aber auch, indem Sie das Arbeitsumfeld analysieren. So lässt sich ein Motivprofil der zu besetzenden Stelle erarbeiten.

Ein Beispiel: Die Arbeitssituation des Stelleninhabers ist durch einen meist hohen Zeitdruck und viele Aufgaben geprägt, die teils unvorhersehbar sind und mitunter geballt auf ihn einprasseln. Dann kann eine Anforderung lauten: »Der künftige Stelleninhaber kann in einem mitunter hektischen Arbeitsumfeld flexibel auch eine höhere Aufgabendichte bewältigen.«

Als hilfreich erweist es sich in der Praxis meist, beim Einschätzen der Persönlichkeit der Kandidaten ein Motivationsanalyse-Tool wie die MotivStrukturAnalyse (MSA) zu Rate zu ziehen. So können Sie anhand der bis zu 18 Grundmotive, die bei der MSA untersucht werden, zum Beispiel ermitteln: Wie ausgeprägt ist bei dem Bewerber auf einer Skala von 1 bis 10 sein Bedürfnis, Einfluss zu nehmen, sein Pragmatismus, seine Selbstsicherheit oder seine Risikofreude?

Fragen Sie sich auch: Wodurch unterscheidet sich der ideale Stelleninhaber vom Kandidaten, den wir auf keinen Fall einstellen möchten? Geht der Wunschkandidat zum Beispiel gerne in Führung, delegiert er also, soweit möglich, (Fach-)Aufgaben, während sein Pendant das meiste selbst erledigt? Hat die Traumbesetzung Spaß am Kundenkontakt, während sich ihr Pendant vor Kundenterminen drückt?
Auch dies können Sie zum Beispiel mit der MSA leicht ermitteln, da diese für jedes der 18 Grundmotive zwei komplementäre Motivpole benennt, also zum Beispiel
ausgleichend versus kämpferisch, kontaktfreudig versus distanziert, intellektuell versus pragmatisch.

Dabei geht es nicht um Stärken bzw. Schwächen: Denn ein und dieselbe Eigenschaft kann, abhängig vom Job, mehr oder weniger erwünscht sein. Entscheidend ist stets die Passung zwischen Person und Job: der Person-Job-Fit.

Die Stelle motivational beschreiben

Ermitteln Sie also das individuelle Motivprofil, das der Neue mitbringen sollte. Doch Vorsicht! Begnügen Sie sich nicht mit eher oberflächlichen Beschreibungen von Eigenschaften wie „entscheidungs-“ oder „umsetzungsstark“. Analysieren Sie vielmehr zum Beispiel mit der MSA: Aus welchen Motiven speisen sich welche erwünschten Fähigkeiten oder Eigenschaften? Soll der neue Projektleiter etwa Durchsetzungsvermögen mitbringen, so tragen die Bedürfnisse „Einfluss nehmen wollen“ (Machtmotiv), „gewinnen wollen“ (Wettkampfmotiv) und „selbstbestimmt handeln wollen“ (Freiheitsmotiv) zu dieser Fähigkeit bei. Auf diese Weise gelingt es Ihnen, eine Stelle bzw. einen Job motivational zu beschreiben.

Die ‘heißen’ Kandidaten, die in die Endauswahl kamen, bitten Sie dann, sich einer Motivationsanalyse zu unterziehen. Der Abgleich zwischen dem Soll-Motivprofil der Stelle und den Motivprofilen der Bewerber liefert neben dem persönlichen Eindruck eine fundierte Grundlage für die Personalentscheidung.

Deshalb empfiehlt es sich, zumindest wenn Schlüsselpositionen in einem Unternehmen neu zu besetzen sind, mit einer Motivationsanalyse wie der MSA zu arbeiten. Das zugrunde liegende Verfahren zielt auf die eher unbewussten Motive ab. Es ist so gestaltet, dass keine geschönten Antworten gegeben werden können.

Damit hilft es gerade Führungskräften, die eher untrainiert im Führen von Personalauswahlgesprächen sind. Denn sie orientieren sich in den Gesprächen oft zu gerne an Fakten und Geschichten oder am Lebenslauf des Bewerbers.

Wenn es den idealen Kandidaten nicht gibt

Wichtig ist die Nutzung solcher Analyse-Tools in Personalauswahlgesprächen auch aus folgendem Grund: In einer Zeit, in der gute Fach- und Führungskräfte rar sind, melden sich auf die Stellenausschreibungen gerade mittelständischer Unternehmen oft Bewerber, die nicht zu 100 Prozent dem Wunschprofil entsprechen und somit die Traumkandidaten wären. Beispielsweise fehlen erwünschte Qualifikationen oder entwickelte Fähigkeiten. Bringt der Bewerber jedoch die der Stelle entsprechende Motivation mit, wird er sich diese „on the Job“ gerne und schnell aneignen.
Die Praxis zeigt jedoch: Gerade wenn gute Mitarbeiter ohnehin schwer zu finden sind, achten die Entscheider in den Unternehmen primär auf die Fachkompetenz der Bewerber; die sogenannten Antriebsfreuden hingegen, die die Quellen für die Leistung sind und darüber entscheiden, ob der Kandidat der Passende ist, haben sie kaum im Blick.

Die individuellen Motivationen von Personen erkennen und für das Unternehmen nutzen, darin liegt ein enormes, noch kaum genutztes Performance-Potenzial für Unternehmen. Denn eines ist gewiss: Die Persönlichkeit von Bewerbern und Beschäftigten können Unternehmen nicht ändern. Ihr Gestaltungsfeld ist das Optimieren der Passung zwischen Person und Arbeitsumfeld – damit Führungskräfte und Mitarbeiter gerne (Höchst-)Leistung erbringen.

Diplom-Physiker und Managementberater Michael Schwartz bildet am Institut für integrale Lebens- und Arbeitspraxis (ilea) unter anderem MSA-Motivberater ausbildet. Er arbeitete vor seiner Beratertätigkeit als Führungskraft und Projektmanager in der (Software-)Industrie.