Die Evolution eines Halbleiterherstellers »Von echtem Marketing waren wir Lichtjahre entfernt!«

Sowohl die "Elektronik" als auch Infineon blicken auf eine 60jährige Historie zurück - in diesem Beitrag wirft Ex-Infineon-CEO Peter Bauer einen Blick in die Zukunft.
Peter Bauer, Infineon: »Wir hätten den Amerikanern tatsächlich die Rücklichter zeigten können.«

Forschung und Entwicklung im Zentrum – Marketing und Vertrieb führten ein Schattendasein: Peter Bauer erinnert sich an seinen Einstieg ins Halbleitergeschäft– und warum er sich schon früh fürs Marketing interessierte.

Markt&Technik: Die Halbleiterindustrie war schon 1986, als Sie als Entwicklungsingenieur bei Siemens Halbleiter angefangen hatten, ein globales und stark vom Wettbewerbsdruck geprägtes Geschäft. Was hat sich heute gegenüber damals geändert?

Peter Bauer: Damals ging es bei Siemens HL deutlich anders zu als heute bei Infineon. Im Vordergrund standen Forschung und Entwicklung. Technik zählte und das, was Ingenieure umsetzen konnten. Marketing gab es nicht und der Vertrieb war eher fürs Klinkenputzen zuständig. Vom heutigen Marketing und Vertrieb, die Entwicklung einer echten Produktumgebung zur technischen Verkaufsunterstützung – davon waren wir Lichtjahre entfernt. Die Amerikaner waren damals viel weiter, das hat uns geschadet.

Sah Siemens auf dem Gebiet der Controller deshalb nur noch die Rücklichter amerikanischer Unternehmen?

Die 80C166-Mikrocontroller sind ein gutes Beispiel. Die Entwicklung begann 1986/87 und wir erzielten – technisch gesehen – einen echten Durchbruch. Hätte Siemens damals weltweit stärker in die Vermarktung investiert, hätten wir daraus eine große Weltarchitektur machen können. Dann hätten wir den Amerikanern die Rücklichter gezeigt. Das haben wir nun mit unserer Tricore-Architektur nachgeholt.

Und Sie – in Ihrer Jugend schon Technik-Bastler und später dann eingefleischter Elektrotechniker – haben das gesehen und wollten dann unbedingt in eine Marketing-Position wechseln, auf die die alten Ingenieure wohl eher mit etwas Verachtung herabblickten?

Ich habe schon ganz am Anfang in der Produktdefinition von Mikrocontrollern mit Branchenführern wie Siemens AT und Bosch eng zusammengearbeitet. Die Controller waren für das Motormanagement bestimmt. Ich habe im Automobilbereich sehr früh erkannt, dass es nicht nur auf die reine Schaltungstechnik ankommt, sondern auf die Anwendung – und auf die beteiligten Menschen. Ich wollte dafür sorgen, dass technische Kompetenz an die Schnittstelle zum Kunden Einzug hält.

Als Sie dann das Marketing der Chipkarten-ICs übernahmen, war das ein Sprung ins kalte Wasser? 

Es war tatsächlich völliges Neuland für mich. Die Chipkarten-ICs führten damals eher ein Schattendasein. Dann haben wir eine komplette Marketing-Maschine aufgebaut und beispielsweise die ICs nicht nur bei den Kunden sondern auch bei den Kunden unserer Kunden promoted. Das hat sich gelohnt: Den Umsatz konnten wir Mitte/Ende der 90er innerhalb weniger Jahre von 50 Mio. auf 250 Mio. Dollar steigern. Im vergangenen Geschäftsjahr erzielte Infineon bei Chips für Karten- und Sicherheitslösungen einen Umsatz von etwa 430 Mio. Euro.

Ähnlich lief es später bei den CoolMOS-FETs. Grundlage war die hochkomplexe technische Entwicklung. Gleichzeitig gelang es uns, ein tiefgehendes Verständnis für die Applikationen dieser Produkte und das richtige Umfeld für die Vermarktung aufzubauen. Es begann ein Siegeszug der CoolMOS-Familie, deren Mitglieder heute die am schnellsten wachsende Produktgruppe unter den Super-Junction-MOSFETs sind. Für den Erfolg kommt es eben neben der Technik darauf an, mit allen Beteiligten – Entwicklern, direkten Anwendern oder den Kunden der Anwender – zu sprechen, zwischen ihnen zu vermitteln, ihre Anforderungen zu verstehen und sich auf sie einzustellen.

1997 wurden Sie weltweit verantwortlich für Vertrieb und Applikationsentwicklung und haben ein Jahr später auch die Leitung der US-Tochter übernommen – eine Herausforderung ganz anderer Art?

Das Verhältnis zu den eigenen Regionalgesellschaften stellt für jedes Unternehmen eine Herausforderung dar. Mit der Führung der amerikanischen Regionalgesellschaft befand ich mich sozusagen in der Höhle des Löwen. Denn die Ingenieure in den USA, der Wiege der Halbleitertechnik, sahen ein wenig kritisch auf Deutschland. Sie waren selbstbewusst und davon überzeugt, sehr viel über Halbleiter zu wissen. Es bestand also ein Spannungsfeld. Trotzdem wurden wir zu einem schlagkräftigen Team.

Als 2001 die Internet-Blase platzte, haben das ja auch die Halbleiterhersteller stark zu spüren bekommen. Wie haben Sie diese Zeit erlebt?

Das war schon eine irre Zeit. »Only the sky is the limit«, lautete damals das Motto bei vielen. Es wurden Unsummen für Übernahmen bezahlt. Die große Ernüchterung ist bis heute zu spüren. Es war schon eine besondere Krise: Auch die Halbleiterindustrie reifte an ihr. Im Nachhinein gesehen war es wichtig, dass sie stattgefunden hat.