Peter Bauer geht »Gezockt hat Infineon nie – und wird es nicht tun«

Peter Bauer, Infineon: »Wer in einigen Geschäftsfeldern nur Mittelmaß ist, dem nützen die Synergien zwischen den Geschäftsfeldern nichts, er kann sie nicht ausschöpfen. Marktführerschaft ist also viel wichtiger als Größe an sich.«
Peter Bauer, Infineon: »Wer in einigen Geschäftsfeldern nur Mittelmaß ist, dem nützen die Synergien zwischen den Geschäftsfeldern nichts, er kann sie nicht ausschöpfen. Marktführerschaft ist also viel wichtiger als Größe an sich.«

Wie Infineon gerettet wurde, warum in dem Unternehmen viel weiteres Potenzial steckt, warum Energieeffizienz einer der großen Zukunftstrends ist und was einen CEO erfolgreich macht – darüber sprach Markt&Technik mit Peter Bauer, dem scheidenden Vorstandsvorsitzenden von Infineon.

Markt&Technik: Für Infineon sah es ausgesprochen düster aus, kurz nachdem Sie im Juni 2008 die Führung übernommen hatten. Qimonda musste Insolvenz anmelden, die Aktien von Infineon waren nur noch Cents wert – und plötzlich trat das Wunder der rettenden Kapitalerhöhung ein. War da viel Glück dabei?

Peter Bauer: Das war weder Wunder noch Glück, sondern wirklich harte Arbeit über eine lange Zeit. Wir sind sehr sorgfältig und risikobewusst vorgegangen, um die Refinanzierung auf den Weg zu bringen. Wir haben alle Möglichkeiten abgeklopft – auf Glück haben wir nie gesetzt.

Es war also ein ingenieurmäßiges Vorgehen, auf die Finanzwelt angewandt?

Wir hatten alles sehr sorgfältig analysiert – praktisch eine FMEA-Methode angewandt (Anm.: Failure Mode and Effects Analysis). Zu keiner Zeit hatten wir auf nur eine Karte, auf nur eine Option gesetzt. Dann wählten wir eine sehr kreative Konstruktion, ich würde sagen, damals eine echte Innovation im Finanzumfeld. Gezockt haben wir nie.

Was halten sie heute für den wichtigsten Faktor für den weiteren Erfolg von Infineon?

Ertragskraft ist eine Grundvoraussetzung. Erst sie eröffnet die Freiheitsgrade, ein Unternehmen weiterzuentwickeln. Innovationskraft ist in zweierlei Hinsicht sehr wichtig: für den Ausbau des eigenen exzellenten Produkt- und Technologie-Portfolios und für die Unterstützung der Systeme der Kunden. Ich denke, wir haben dies inzwischen gut in der DNA des Unternehmens verankert.

Als Sie im Juni 2008 die Position des Vorstandssprechers übernommen hatten, waren sie schon über neun Jahre an wichtigen Entscheidungen als Vorstand beteiligt gewesen. War das anfangs eine schwierige Ausgangsposition?

Nein. Ich hatte von Anfang an große Unterstützung aus der Mannschaft.

Mitte 2006 hatte sich Infineon von der Speichersparte getrennt und als Qimonda ausgegliedert. War es im Nachhinein betrachtet ein Fehler, so vehement auf die Speicher gesetzt zu haben?

Der Fokus auf die DRAM-Speicher in den 80er und 90er-Jahren war damals der richtige Ansatz. Wie man mit hoher Qualität in hohen Stückzahlen fertigt, war wertvolles Wissen für Infineon. Unsere Fertigungskompetenz für die analogen ICs und die Leistungselektronik geht darauf zurück, dass wir hochkomplexe Prozesse beherrschen. Hier haben uns die DRAMs beim Lernen geholfen.

Es gab die Kooperation mit IBM und Toshiba, die in die Entwicklung der DRAMs auf Trench-Basis mündete. Erwies sich das im Nachhinein als eine Sackgasse?

Es gab in den Jahren nach 2000 und nach dem Platzen der Internet-Blase eine fundamentale Transformation der Halbleiterbranche...