Single Source, Übernahmen, Engpässe Kein Einkauf ohne Risiko?

Philipp Mall, Inverto

„Ein kontinuierliches Monitoring der Lieferantenmärkte und der für das 
Unternehmen wichtigsten Lieferanten kann bösen Überraschungen vorbeugen. Wir empfehlen außerdem immer 
eine enge Zusammenarbeit mit strategischen Lieferanten 
wie zum Beispiel Entwicklungspartnern, um auf dem aktuellen 
Stand zu bleiben.“
Philipp Mall, Inverto: „Ein kontinuierliches Monitoring der Lieferantenmärkte und der für das Unternehmen wichtigsten Lieferanten kann bösen Überraschungen vorbeugen. Wir empfehlen außerdem immer eine enge Zusammenarbeit mit strategischen Lieferanten wie zum Beispiel Entwicklungspartnern, um auf dem aktuellen Stand zu bleiben.“

Die größten Risiken im Einkauf sind Lieferantenausfälle und Störungen in der Supply Chain, die zu Versorgungsengpässen führen. Wie Firmen dem begegnen können, schildert Philipp Mall, Principal der Boston-ConsultingTochter Inverto.

Markt&Technik: Im Bereich elektronischer Komponenten kam es 2016 und 2017 zu zahlreichen Firmenübernahmen – was die Lieferantenabhängigkeit und damit auch das Risiko von Lieferantenausfällen verstärkt. Wie lässt sich dennoch das Risiko besser kalkulieren?

Philipp Mall: Ein kontinuierliches Monitoring der Lieferantenmärkte und der für das Unternehmen wichtigsten Lieferanten kann bösen Überraschungen vorbeugen. Wir empfehlen außerdem immer eine enge Zusammenarbeit mit strategischen Lieferanten wie zum Beispiel Entwicklungspartnern, um auf dem aktuellen Stand zu bleiben. Dafür bieten sich etwa Jahresgespräche an, in denen auch ausreichend Zeit eingeplant wird, um über die allgemeine Geschäftsentwicklung und Ziele für das relevante Segment zu sprechen. Falls ein Verkauf ansteht oder sich abzeichnet, empfehlen wir, direkt die vertraglichen Rahmenbedingungen zu prüfen und aktiv auf den Lieferanten zuzugehen. Auch die Prüfung des neuen Mutterunternehmens – welche Ziele verfolgt es, wie ändert sich der Einfluss meines Unternehmens? – sollte bedacht werden. Unter Umständen werden bereits Geschäftsbeziehungen gepflegt, die durch eine Übernahme intensiviert oder fortgeführt werden können.

In der Elektronikfertigung geht die Tendenz hin zur Single-Source-Strategie, weil die Qualifizierung von Second Sources oft teuer und aufwendig ist. Wie beurteilen Sie diese Entwicklung aus Sicht der Risiko-Prävention?

Die Bewertung eines Trade-off, also des Kompromisses aus geringeren Entwicklungskosten einer Single-Source-Strategie und einem geringeren Risiko einer Second-Source-Strategie, stellt eine besondere Herausforderung dar. Vor einiger Zeit wurde das Thema im
Zuge des Konflikts zwischen VW und der Prevent-Gruppe in der Automotive-Industrie wieder stark diskutiert. Wichtig ist es, die wahrscheinlichen Risiken soweit wie möglich zu quantifizieren und dementsprechend eine Strategie zu wählen.

Falls sich für eine Single-Sourcing-Strategie entschieden wird, sollten – wenn möglich – Standardkomponenten eingesetzt werden. Bei der Entwicklung neuer Komponenten sollten die vertraglichen Rahmenbedingungen so gesetzt werden, dass der Lieferant notfalls relativ leicht gewechselt werden kann. Zum Beispiel indem vertraglich festgehalten wird, dass ein gemeinsam entwickeltes Produkt nicht das geistige Eigentum des Lieferanten ist. Eine Second-Source-Strategie kann darüber hinaus auch kosteneffizient gehalten werden, indem die Lieferanten vorqualifiziert werden und ein Notfallplan erarbeitet wird, ohne den gesamten Qualifizierungsprozess bis Serienfreigabe zu durchlaufen. Dieses Vorgehen eignet sich natürlich nicht für jedes Produkt.

»Vor allem die klassischen Maßnahmen des Risikomanagements werden von den Unternehmen genutzt, professionelle Hebel deutlich seltener«, so lautet eines der Ergebnisse Ihrer Studie zur Risikoprävention im Einkauf. Wie definieren Sie „klassisch“ im Unterschied zu „professionell“?

Wir unterscheiden zwischen Maßnahmen, die relativ leicht für jedes Unternehmen umsetzbar sind und anspruchsvollen Maßnahmen, für dessen Umsetzung ein höherer Grad an Professionalität im Risikomanagement, etwa durch den Einsatz bestimmter Tools, erforderlich ist. Die klassischen Hebel sind natürlich wichtig und professionell. In ihrer Wirkung unterliegen sie aber gewissen Beschränkungen. Viele Unternehmen haben oftmals Hemmungen, neue Ansätze zu probieren. Dabei ist es besonders effektiv, wenn die Standard-Maßnahmen mit anspruchsvolleren Ansätzen kombiniert werden.

»Risiken werden nur von etwas mehr als der Hälfte der Unternehmen erfasst und bewertet, von großen Unternehmen häufiger als von kleinen«, auch das ist ein Ergebnis Ihrer Studie. Woran liegt das?

Große Unternehmen haben in der Regel mehr und auch professionellere Ressourcen zur Verfügung. Darüber hinaus unterliegen große Unternehmen aber auch Verpflichtungen gegenüber ihren Eigentümern, den Anteilseignern oder den Börsenauflagen. Hinzu kommt, dass großen Unternehmen oft auch zertifiziert sind, etwa durch die DIN ISO 9001. Um diese Norm zu erfüllen, sind viele Prozesse und Vorgehensweisen standardisiert und festgeschrieben und machen somit ein umfassendes Risikomanagement unumgänglich.

Mit welchen Maßnahmen sollten Firmen Beschaffungsrisiken begegnen?

Als Basis empfehlen wir natürlich immer die Standard-Maßnahmen, wie regelmäßige Lieferantenprüfung und -bewertung, den Abschluss langfristiger Rahmenverträge und eine Dual-Sourcing-Strategie. Werden diese Maßnahmen kombiniert, lässt sich das Risikomanagement auf eine sehr professionelle Ebene heben. Wichtig ist allerdings, dass die aufgesetzten Maßnahmen kontinuierlich überwacht und regelmäßig angewendet werden. Nur so lässt sich ein aktives Risikomanagement etablieren.

Welche Erfolge lassen sich mittels Risikomanagement im Einkauf erzielen?

Unsere aktuelle Studie zum Risikomanagement im Einkauf hat ergeben, dass Unternehmen unter anderem mit den zuvor genannten Maßnahmen vor allem Lieferantenausfälle verringern, ihre Preise stabilisieren können und die Versorgung im Allgemeinen sichern.

Wie hoch sind die Kosten für die Risikoprävention?

Diese Frage lässt sich leider so pauschal nicht beantworten. Der optimale Umfang des Risikomanagements, und damit auch die Kosten, hängen von der jeweiligen Risikoeintrittswahrscheinlichkeit und der potenziellen Auswirkung auf den Unternehmenserfolg ab. Jedes Unternehmen muss hier, basierend auf dem Risikotyp, eine individuelle Bewertungslogik für sich erarbeiten. Am einfachsten kann das erfolgen, indem ein Scoring- oder Ranking-Verfahren angewandt wird, das die Risiken zueinander in Relation setzt und auch die Kosten bei Risikoeintritt ohne Risikomanagement mit bewertet. Werden Risiken minimiert oder verhindert und damit großer finanzieller Schaden vermieden, relativieren sich auch die Kosten für das Risikomanagement.