Interview mit Dr. Werner Conrad »Wir wollen ein Familienunternehmen bleiben!«

Dr. Werner Conrad, Conrad Electronic: „Im Handel wird nichts so bleiben, wie es ist. Und das gilt für alle Branchen.“
Dr. Werner Conrad, Conrad Electronic: „Im Handel wird nichts so bleiben, wie es ist. Und das gilt für alle Branchen.“

Schlicht „Unternehmer und Händler“ steht auf der Visitenkarte von Dr. Werner Conrad, der das Traditionsunternehmen Conrad seit April auch operativ leitet. Wie er die Zukunft von Conrad gestalten will verriet er uns beim Interview auf Burg Wernberg.

Markt&Technik: Die Nachricht vom Ausscheiden Herrn Rubans als Conrad-CEO im April kam für mich nicht ganz überraschend. Gab es Differenzen um die künftige Ausrichtung des Conrad-Konzerns?
Dr. Werner Conrad: Nein, es gab über die Ausrichtung keine Differenzen. Wir haben eine ganz klare Strategie und Ausrichtung: Das B2B-Geschäft genießt bei uns seit Jahren höchste Priorität und wir wachsen in diesem Geschäftsfeld seit Jahren rentabel. Insofern sind bei uns die Weichen darauf gestellt, B2B noch weiter zu stärken.

Sie leiten derzeit das Unternehmen wieder selbst; wird es mittelfristig dabei bleiben oder halten Sie Ausschau nach einem externen CEO?

Ich war vorher formal Vorsitzender des Verwaltungsrates, aber natürlich auch immer Unternehmer. Und das bin ich nach wie vor, wie Sie meiner Visitenkarte entnehmen können. Überdies erachte ich die Positionsbezeichnung auch nicht als das Wesentliche. Auch in meiner vorigen Aufgabe im Verwaltungsrat habe ich nie den Bezug zum Tagesgeschäft verloren. Insofern macht mir meine aktuelle Rolle in unserem Familienunternehmen Spaß und ich fühle mich darin wohl. Daher gibt es momentan überhaupt keinen Grund für eine Diskussion über einen externen CEO.
Außerdem führe ich das Unternehmen ja nicht alleine. Ich habe ein tolles Team, auch ein dediziertes Management-Team für B2B, das mich unterstützt. Insofern sind wir sehr gut aufgestellt.

Mit Ihrer Stabübernahme als operativer Chef gibt es also keinen Strategiewechsel?
Natürlich gibt es keine Änderung der Strategie. Als Unternehmer habe ich auch vorher schon gemeinsam mit dem Management und dem Verwaltungsrat die Strategie erarbeitet und festgelegt. Es gilt nach wie vor: B2B first!

Wie stellen Sie sich die Zukunft von Conrad insgesamt vor? Es wird ja immer wieder mal über einen Verkauf spekuliert.
Das Gerücht, auf das Sie anspielen, wird auch dadurch nicht wahrer, dass man es immer wieder auf den Tisch bringt.
Wir sind ein Familienunternehmen und wollen das so lange wie möglich bleiben. Wir sind auch wirtschaftlich erfolgreich und haben eine Eigenkapitalquote von über 80 Prozent, weil uns die Unabhängigkeit immer wichtig war und ist.
Natürlich gehört es zu einem guten Unternehmertum dazu, dass wir den Markt permanent genau beobachten. Und eines ist klar: Es gibt seit einiger Zeit eine Konsolidierungsbewegung, die sich über viele Branchen erstreckt. Wir sind nahe am Markt und prüfen selbstverständlich ständig Opportunitäten und sinnvolle strategische Partnerschaften. Der Gedanke, dass man immer alles alleine macht, funktioniert im digitalen Zeitalter ohnehin nicht mehr. Betrachten wir zum Beispiel das Ökosystem rund um Conrad Connect: Das ist genau so eine Konstellation, bei der wir mit verschiedenen Partnern zusammen eine Plattform entwickelt haben, auf der Sie Ihre Projekte mit unterschiedlichen smarten Geräten und Services erstellen können.

Sie haben also nicht vor, das Unternehmen zu verkaufen?
Wie gesagt: Solange es machbar und möglich ist, wollen wir ein Familienunternehmen bleiben!

Eingangs haben Sie erklärt, B2B noch weiter stärken zu wollen. Wie kann der Spagat zwischen B2C und B2B gelingen bzw. liegt die Zukunft im „Amazon-Zeitalter“ für Conrad rein im B2B-Geschäft?
Wenn man genau hinschaut, ist Amazon kein reines B2C- oder B2B-Unternehmen, sondern bedient beide Zielgruppen. Insofern ist es weder für Amazon noch für uns ein Spagat. Beide Zielgruppen zu bedienen ist übrigens keine Erfindung von Amazon, das hat bereits mein Großvater mit Conrad praktiziert. Der Vorteil, wenn man beide Gruppen adressiert, ist der Image-Transfer. Und von diesem Effekt profitieren wir seit vielen Jahren und davon profitiert eben auch Amazon.
Wir glauben ohnehin, dass sich die Grenzen zwischen B2C und B2B in Zukunft eher aufheben, zumindest aber sehr stark verwischen werden.

Warum?
Weil jetzt das Zeitalter der Digital Natives in Entscheider-Positionen beginnt. Sie nutzen ganz selbstverständlich die digitalen Möglichkeiten, weil sie von Kindesbeinen an damit eng vertraut sind. Und das wird sich auch auf den Einkauf auswirken. Warum soll jemand, der privat bei Conrad bestellt, nicht die gleichen Ansprüche hinsichtlich Usability an seine Einkaufsplattform im B2B-Umfeld haben?

Wie sehen die Hersteller aus dem B2B-Bereich das – teilen sie diese Ansicht?
Für die Hersteller bzw. die Industrie ist es entscheidend, dass deren Produkte professionell gehandhabt werden. Dazu gehört, dass die Ware professionell gelagert und geliefert wird, dass der Content stimmt, dass die technischen Angaben und Datenblätter verfügbar sind und entsprechende Mehrwert-Services geboten werden.
Neben diesen Anforderungen, die wir professionell erfüllen, haben wir aber auch viele Themen wie Marktplatz oder unsere IoT-Plattform, die uns von anderen unterscheiden. Insofern sind wir sicherlich ein außergewöhnliches Unternehmen und passen in keine Schublade. Bei allem Verständnis dafür, dass die Hersteller ihre Kanäle kontrollieren wollen, glaube ich, dass sie bei uns viele Aspekte entdecken, die auf den ersten Blick B2C-like erscheinen, aber auf den zweiten Blick sehr wohl B2B-relevant sind.
Wir sind übrigens mehr als happy, dass das „Bastlertum“, wie es früher hieß – heute sagt man Maker –, also das intensive Beschäftigen mit Technik, wieder en vogue und hip ist. Das ist genau die Welt, die wir verstehen und wo wir auch genau jene Kunden bedienen können, die bei einem Anbieter, der nur gewerbliche Kunden adressiert, gar nicht einkaufen können.

Wie ist in etwa die Verteilung des Umsatzvolumens auf B2B und B2C?
In etwa 50:50. Aber letztlich ist das schwer messbar, wie wir gerade schon besprochen haben, da die Grenzen fließend sind. Aber um das nochmal klarzustellen: Wir sind an nachhaltigen Geschäften mit professionellen Kunden interessiert. Wir haben kein substanzielles Interesse, in der „extrem konsumigen“ Welt mitzuspielen, denn das ist nicht nachhaltig, sondern dabei handelt sich mehr oder weniger um Spot-Geschäfte. Wer heute den besten Preis hat, hat in der Suchmaschine die Nase vorn. Einen Moment später ist das wieder ganz anders…

Welche Trends sind Ihrer Meinung nach momentan maßgeblich und wie reagieren Sie auf die disruptiven Entwicklungen?
Wir sehen vier wesentliche Trends für unsere Branche: Einen starken Vormarsch disruptiver Geschäftsmodelle, die bereits erwähnte Verwischung von B2C und B2B, der Wunsch der Kunden zu One-Stop-Shopping und nicht zuletzt die weitere Konsolidierung unserer Branche. Disruption ist dabei für uns nichts Neues. Wir sind „Disruptions-Dinosaurier“ und seit 20 Jahren sozusagen mitten drin in der Disruptions- und Transformationsphase.
Oft herrscht in verschiedenen B2B-Branchen die Meinung vor, etwa der Automobilindustrie, dass die Entwicklungen im B2C-Sektor – wie etwa der Angriff auf die etablierten Geschäftsmodelle und die Margen – B2B nicht betrifft. Das halte ich für eine dramatische Fehleinschätzung. Wir glauben, dass B2B genauso dramatisch disruptiert werden wird, wie wir das im B2C-Handel erlebt haben. Die bekannten Protagonisten wie Alibaba und Amazon werden diese Entwicklung sicher intensiv weiter forcieren. Ebenfalls als Trend sehe ich das One-Stop-Shopping. Im B2B-Bereich treibt das auch wieder Amazon intensiv voran. Aber auch wir sehen uns mit unserem Marktplatz sehr gut aufgestellt. Und einen weiteren entscheidenden Trend habe ich vorhin bereits ausgeführt: Die Renaissance des Bastlertums bzw. der Maker-Kult.
Auch die Konsolidierung in der Branche ist schlussendlich ein Trend. Wie das am Ende des Tages ausgeht, wird sich zeigen müssen.

Herr Ruban erklärte in meinem letzten Interview mit ihm vom März dieses Jahres, Conrad werde die nächsten zwei Jahre noch massiver im B2B-Geschäft investieren, sowohl in Personal als auch in Bezug auf die Technologien. Können Sie das noch weiter konkretisieren?
Wenn es um Investitionen geht, steht bei uns wie schon erwähnt B2B ganz vorne. Wir haben im Hinblick auf die Erweiterung des B2B-Geschäfts zum Beispiel vor Kurzem 60 Millionen Euro in den Ausbau unserer Logistik gesteckt.
Und als wachsendes B2B-Unternehmen sind wir natürlich immer an guten Leuten interessiert. Wir sehen, dass wir sehr wohl als Unternehmen attraktiv sind, aber für einige Mitarbeiter der Standort hier in der Oberpfalz nicht unbedingt attraktiv ist. Insofern sind wir bestrebt, auch den Lebenskonzepten der Mitarbeiter Rechnung zu tragen, und haben mit Büros etwa in Berlin und München entsprechende Möglichkeiten geschaffen.

Und was sind die nächsten inhaltlichen Schritte auf diesem Weg für Business-Supplies?
Wir haben im Moment im B2B generell und in der Elektronikdistribution Rückenwind. Für ein weiteres Wachstum in Europa sind wir gut aufgestellt, weil wir ein kontinentaleuropäisches Unternehmen sind. Aber Herausforderungen bestehen natürlich, wenn wir an die aktuellen Handelskonflikte und die Brexit-Thematik denken. Das bietet aber wiederum auch Chancen für uns.
Wir werden weiter in den Ausbau unserer Sortimentstiefe investieren, darüber hinaus in digitale Plattformen und das Thema „Marktplatz“ vorantreiben. Das sind unsere nächsten Schritte.

Wo sehen Sie Ihre Business Supplies Division in fünf Jahren?
Die Erkenntnis aus unserer bisherigen Digital Journey zeigt, dass eine Langfristigkeit von Planungen inzwischen nicht nur extrem schwierig, sondern eigentlich unmöglich ist. Heute müssen wir vielmehr versuchen, flexibel auf die Veränderungen zu reagieren, die bereits jetzt sichtbar sind, aber vor allem auf die, die wir heute noch nicht kennen. Das ist eine große kulturelle Herausforderung auch für unsere Mitarbeiter, denn Menschen wollen nicht permanente Veränderungen, sondern sehnen sich nach Stabilität. Für uns steht momentan im Fokus, das Unternehmen so umzubauen, dass wir flexibel und vor allem schnell auf die Dinge reagieren können, die vor uns liegen.
Der Vorteil ist: Wir müssen nicht wie ein börsennotiertes Unternehmen vierteljährlich planen und berichten, sondern wir können langfristig denken. Umbauphasen bedeuten auch, dass man investieren muss und die Ergebnisse nicht immer gleich im Zenit stehen. Wir wachsen mit Business Supplies gut, wollen europaweit unsere Präsenz ausbauen und fühlen uns dafür auch gut aufgestellt.

Inzwischen setzen auch einige Katalog- bzw. Online-Distributoren im B2B-Segment auf FAE-Support oder technische Spezialisierung – wie ist Conrad diesbezüglich aufgestellt?
Unsere Tochter SOS electronic aus der Slowakei bietet FAE-Support und unsere Key-Account-Manager sind ebenfalls mit technischem Background ausgestattet. Aber die breite Masse unserer Kunden spiegelt uns eben nicht wider, dass sie eine Spezialisierung von uns fordert. Im Gegenteil: Unsere Kunden schätzen unsere breite Aufstellung und das One-Stop-Shopping-Konzept, das wir auch mit unserem Marktplatz abdecken. Dort wo uns die Kunden signalisieren, dass wir unsere Services und unser Sortiment erweitern müssen, tun wir das selbstverständlich. Aber wir werden keine Follower-Strategie fahren, nur um uns dem Mitbewerb anzupassen.
Wie passt das Präsenz-Shop-Konzept noch in die Strategie? Kann das Konzept der digitalen Filiale mit Erlebnisfaktor, wie Sie es zum Beispiel in Berlin in Ihrer Filiale in der Kleiststraße umsetzen, die sinkenden Umsätze im Filialgeschäft kompensieren?
Im Handel wird nichts so bleiben, wie es ist, und das gilt für alle Branchen. Natürlich schauen wir genau, was für die Zukunft relevant ist, und hören dabei stark auf unsere Kunden. Fakt ist, dass die Kunden gegenüber dem stationären Handel immer mehr andere Kanäle bevorzugen. Wir versuchen mit frischen Ideen und neuen Konzepten und neuen Ansätzen da gegenzusteuern. Schließlich haben wir eine Verantwortung unseren Mitarbeitern gegenüber. Und wir werden alles dafür tun, dass die Filialen für Kunden attraktiv bleiben.