Siemens Denkverbote darf es nicht geben

Neue Anforderungen: "Ein Zerspanungsmechaniker muss auch lernen, wie man mit einem 3D-Drucker umgeht."
Neue Anforderungen: "Ein Zerspanungsmechaniker muss auch lernen, wie man mit einem 3D-Drucker umgeht."

Südafrika, der Nahe Osten und zwischendurch immer wieder an die Isar: Janina Kugel reist viel. Die Volkswirtin ist Arbeitsdirektorin bei Siemens und Chief Diversion Officer. Mit Markt&Technik sprach sie über Abschottung, den Arbeitsalltag und neue Anforderungen an die Personaler.

Markt&Technik: Viele Personaler sprechen von Arbeit 4.0 – was heißt das für Siemens, ist das eine HR-Vision?

Janina Kugel: Die Digitalisierung ist für Siemens ein zentrales Thema. Neben der Elektrifizierung und der Automatisierung ist die Digitalisierung fest in unserer Strategie verankert. Die Art, wie wir arbeiten, wird sich in den nächsten Jahren verändern. Und das hat natürlich auch Auswirkungen auf unsere HR-Strategie. So überarbeiten wir zum Beispiel die Inhalte für 30 unserer Ausbildungsberufe. Ein Zerspanungsmechaniker wird zukünftig auch lernen, wie man mit einem 3D-Drucker umgeht. Auch die Nutzung von Big Data findet in den Personalprozessen Einzug. Aber in Summe verändern sich die Anforderungen an alle Mitarbeiter. Als Unternehmen sind wir daher gefordert, hierfür den richtigen Rahmen zu schaffen.

Was verändert sich für die Mitarbeiter, aber auch für die Führungskräfte?

Sowohl die Mitarbeiter wie auch die Führungskräfte müssen bereit sein, kontinuierlich dazuzulernen, ein Leben lang. Die Führung muss horizontaler werden. Hier geht es darum, die kollektive Intelligenz innerhalb und außerhalb des Unternehmens zu nutzen und Wissensträger einzubinden, unabhängig von Hierarchiestufen. Für Führungskräfte heißt das etwa auch, Instrumente wie soziale Netzwerke für offene Dialoge zu nutzen. Ich selbst bin über unser internes soziales Netzwerk mit unseren HR-Kollegen weltweit in engem Austausch.

Wie binden Sie die Mitarbeitervertreter ein und wie bauen Sie Vorbehalte ab?

Wir haben traditionell einen sehr engen und konstruktiven Austausch mit den unterschiedlichen Gremien. Zu allen Themen der Arbeitsplatzgestaltung besteht bei Siemens ein intensiver Dialog mit Vertretern des Betriebsrats wie auch mit den  Mitarbeitern selbst. Ideen und Konzepte, wie etwa das Siemens Office, das die veränderten Anforderungen an Büroarbeitsplätze aufgreift, durchlaufen beispielsweise eine Erprobungsphase. Die Mitarbeiter geben uns Rückmeldung und diese fließen in die Weiterentwicklung des Konzepts ein.

Wie wollen Sie gewachsene Strukturen aufbrechen?

Gewachsene Strukturen haben durchaus auch Vorteile. Dank unserer langen Historie verfügen wir bei Siemens über viele Erfahrungen, die es uns ermöglichen, erfolgreich am Markt zu sein. Mir ist es vielmehr wichtig, die unterschiedlichen Erfahrungen und Kompetenzen im Unternehmen besser zu nutzen; etwa durch eine stärkere Vernetzung der vielen hoch innovativen Köpfe in unserem Unternehmen. Und Denkverbote nach dem Motto ‚Das haben wir noch nie gemacht‘ darf es ohnehin nicht geben. In regelmäßigen Hackathons entwickeln Mitarbeiter zum Beispiel rund um den Globus neue kreative Ideen, mit viel Spaß und ebenso viel Erfolg. So was geht also durchaus auch in „gewachsenen“ Strukturen.

Selbstbestimmtes Arbeiten, demokratisches Unternehmen – warum sind das keine Hirngespinste?

Jeder von uns hat in den letzten Jahren erlebt, wie sich Arbeit und die Kultur in den Unternehmen gewandelt hat. Es gibt deutlich mehr Flexibilität, etwa im Hinblick auf Arbeitszeitmodelle. Bei Siemens erfordert das Arbeiten von zu Hause lediglich eine formlose Absprache mit der Führungskraft. Mit Smartphone und Notebook können Mitarbeiter problemlos unterschiedliche Büros nutzen oder von unterwegs aus arbeiten. Dieser Wandel erfordert auf der einen Seite einen flexiblen Führungsstil und einen verantwortungsbewussten Umgang der Mitarbeiter mit der hinzugewonnenen Selbstbestimmung auf der anderen.

Keine Angst vor Entgrenzung?

Gerade große Unternehmen wie Siemens sind schon heute in vielen Bereichen in Netzwerke und partnerschaftliche Strukturen eingebunden. Der intensive Austausch mit Experten, Vordenkern, Partner sowie mit Zulieferern und Kunden ist essenziell. Die Vorstellung eines abgeschotteten Unternehmens ist nicht mehr zeitgemäß.

Wo recruiten Sie, müssen Sie neue Branchen, neue Branchenmessen in den Fokus nehmen? 

Neue talentierte Mitarbeiter zu finden, steht bei uns im Fokus. Dabei gehen wir unterschiedliche Wege: Soziale Netzwerke, persönliche Empfehlungen von Mitarbeitern oder „Student Brunches“ an außergewöhnlichen Locations, bei denen wir vorwiegend Studenten aus dem IT-Bereich einladen. Wir sind auch auf vielen Branchenmessen präsent. Interessenten können jederzeit das Gespräch mit unseren Mitarbeitern suchen. Zudem arbeiten wir eng mit Universitäten zusammen, beispielsweise über gemeinsame Entwicklungsprojekte. Ein weiterer wichtiger Punkt ist unsere Ausbildung. Hier werden wir zunehmend internationaler, einerseits durch den Aufbau dualer Ausbildungsmodelle in anderen Ländern, andererseits durch Angebote für junge Menschen aus dem Ausland hier in Deutschland. So hat dieses Jahr der erste Jahrgang unseres 2012 gestarteten Pilotprojekts European@Siemens seinen Abschluss erhalten. Sie waren mehr als drei Jahre hier, haben Deutsch gelernt und sich ein Netzwerk aufgebaut und gehen mit dem Abschluss in der Tasche nun wieder zurück in ihre Heimatländer, um dort für Siemens zu arbeiten.

Was müssen Mitarbeiter, aber auch Personaler und Führungskräfte in den nächsten Jahren lernen?

Die veränderten Anforderungen an Führung haben für uns große Bedeutung. Wir müssen aktiv mehr Raum für Austausch schaffen. Mitarbeiter sind zunehmend in der Rolle, die ihnen gegebenen Freiräume selbstverantwortlich zu nutzen. Das setzt aber ein Umdenken bei den Vorgesetzten voraus und auch bei den Mitarbeitern. Als HR obliegt es uns, diesen Wandel strukturell zu begleiten und auch die richtigen Instrumente bereitzustellen. Künftig wird es also nicht darauf ankommen, ob Führungskräfte ihre Ziele erreichen, sondern auch wie.

Wie verändert sich der Beruf des Personalers?

Es gibt sicherlich eine stärkere Spezialisierung. Mit steigender Qualifikation der Mitarbeiter ändern sich die Anforderungen, wie man den Bedarf an Mitarbeitern plant und wie man potenzielle Kandidaten anspricht. Die Zeiten einer einfachen Stellenanzeige in der Zeitung, um Spezialisten anzuwerben, sind vorbei. Die Unternehmen müssen sich aktiv um Spezialisten bemühen und diese gezielt ansprechen. Gerade in Deutschland, wo wir eine sehr hoch qualifizierte Belegschaft haben und auch zukünftig die besten Talente anziehen möchten, sind wir stärker gefragt, die passenden Bedingungen für die Kreativität unserer Mitarbeiter zu schaffen.

Welche Rolle spielen Wissen um Prozesse und Technik im Personalwesen?

Inhaltlich beschäftigen wir uns sehr intensiv mit den Auswirkungen der Digitalisierung. Wir wollen genau verstehen, welche Kompetenzen gefordert sind und in welche Richtung sich die Arbeit entwickelt. Das betrifft natürlich auch unsere eigene Arbeit. Wie in vielen anderen Funktionsbereichen gewinnt die IT auch für unsere Tätigkeit an Bedeutung. Es ist daher selbstverständlich, dass wir IT-Systeme nicht nur bedienen, sondern auch verstehen müssen, um diese interaktiv gestalten zu können. Das ist in anderen Bereichen, wie etwa dem Controlling, nicht anders.

Wenn Sie weltweit auf Reisen sind, wie unterscheiden sich die Personalthemen?

Es gibt natürlich gesellschaftliche und rechtliche Unterschiede, die sich auf die tägliche Arbeit der jeweiligen HR-Abteilungen auswirken. Für die Mitarbeiter in Deutschland haben in den vergangenen Jahren zum Beispiel flexible Arbeitszeitmodelle und die Vereinbarkeit von Familie und Beruf an Bedeutung gewonnen. In anderen Ländern interessieren sich die Menschen eher für Themen wie Krankenversicherung oder Altersvorsorge. Wichtig sind auch Qualifikation und Ausbildung von Mitarbeitern. Hier finden wir in einzelnen Ländern teilweise sehr unterschiedliche Niveaus vor. In einigen Ländern sehen unsere Mitarbeiter eine Riesenchance in der Digitalisierung in anderen Ländern herrscht eher Angst vor. Bei allen Unterschieden ist es jedoch besonders spannend zu sehen, wie es uns gelingt, über die Personalarbeit die Strategie und die Werte von Siemens weltweit im Unternehmen zu verankern.