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Plädoyer für das Miteinander

Rahman Jamal: »Mein neues Buch ist mein persönlichstes«

29. Juli 2021, 09:51 Uhr   |  Corinne Schindlbeck


Fortsetzung des Artikels von Teil 1 .

Wie fühlt es sich an, nicht mehr das „Gesicht“ von NI zu sein?

Wie fühlt es sich an, nach fast drei Jahrzehnten nicht mehr das „Gesicht“ von NI zu sein? Keine Wehmut?
Ich hatte eine tolle und erfolgreiche Zeit bei NI, aber musste – wie jeder in seinem Job – auch manchmal bittere Pillen schlucken. Der Weggang von Visionär Dr. James Truchard war für mich eine Zäsur. Wenn eine solche Ära zu Ende geht, ist es schlichtweg ein guter Zeitpunkt, um innezuhalten. Denn mit dem Firmengründer geht meines Erachtens immer auch ein Teil seiner Vision. Diese Vision eines großartigen Denkers und Lenkers, der mich auch eingestellt hatte, hatte ich mit meinem Arbeitsvertrag ja quasi mitunterzeichnet. Es war Zeit, meinen eigenen Standpunkt neu zu überdenken. Zusätzlich war mir immer klar, dass ich nach Paderborn zurückzukehren würde, um mich zu revanchieren für all das Gute, das mir dort widerfuhr, seit ich mit zehn Jahren nach Deutschland kam. 

„Es geht mit dem Firmengründer immer auch ein Teil seiner Vision“ – was meinen Sie denn damit konkret? 
Folgt ein Nachfolger auf einen Gründer, ist es oft ein CFO, der vor allem nach Kennzahlen und Excel-Sheets optimiert: streichen, sparen, verlagern. Leider ist das gefährlich, auch wenn danach die Excel-Liste besser aussieht. Denn oft müssen dann Mitarbeiter gehen, die vielleicht laut Kennzahlen nicht die produktivsten waren, aber zum Beispiel ein wichtiges Glied im sozialen Gefüge und damit auch ein Produktivitätsfaktor. Aber so etwas lässt sich mit Excel-Listen leider nicht abbilden. 
Daher halte ich es persönlich für besser, bei Mitarbeitern weiterhin auf Kernkompetenzen zu setzen, diese Stärken auszubauen und Redundanzen dabei in Kauf zu nehmen. Nicht Mitarbeiter zu verheizen, in dem man das letzte Optimum versucht aus ihnen herauszuholen. 

Dr. Truchard hatte auch „das Gefüge NI“ immer im Auge, ohne dass die Firma zusammenbrach. Er war im Markt als technologisch kompetent und visionär im Dienst der Kunden bekannt. Vielleicht haperte es strukturell hier und da, aber daran muss man eben arbeiten – aber ohne zu überdrehen, denn irgendwann gibt es kein Zurück mehr zum alten Zustand. All das habe ich bei NI erlebt, aber auch anderswo bei ähnlichen Übergängen mitbekommen. Immer nur nach ROI und Quartalen zu fragen ist Optimierungswahnsinn; es muss einen Mittelweg geben, wenn Visionäre gehen. 

Visionäre wissen, was langfristig gut ist für die Firma. Vorbildlich etwa, wie Roland Bent bei Phoenix Contact die Vision der „All Electric Society“ entworfen hat. So eine Vision darf ja nicht nur als Purpose verkündet werden, weil sie gut aussieht. Sie lebt davon, glaubwürdig von allen gelebt zu werden. 

Tragisch ist, dass es längere Zeit nicht auffällt, wenn Visionäre durch Zahlen-Optimierer ersetzt werden. Wie ein Tanker fährt so ein Unternehmen dann erstmal weiter. Bis er langsam, aber sicher zum Stillstand kommt. Dann hilft nur, wieder einen Visionär einzusetzen – sofern es die Firma dann noch gibt. Besser wäre es aber, es gar nicht so weit kommen zu lassen und bei aller notwendigen Optimierung das Visionäre weiter zu pflegen: Was nützt eine renovierte Kutsche mit neuem Anstrich, neuen Sitzen, neuen Rädern, wenn Sie dabei die (Zug-)Pferde vergessen? 

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1. Rahman Jamal: »Mein neues Buch ist mein persönlichstes«
2. Wie fühlt es sich an, nicht mehr das „Gesicht“ von NI zu sein?
3. Neue Aufgabe als Mentor bei Fraunhofer
4. Purpose - nur ein Hype?

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