Präsenz in China verstärkt

Der Hersteller von elektronischen Bauelementen und Modulen Epcos und der chinesische Mischkonzern Xindeco bauen ihr Gemeinschaftsunternehmen aus.

Zurzeit unternimmt die Automobilindustrie große Anstrengungen, um die Softwarequalität zu verbessern. Dieser Beitrag beschreibt, wie ein Unternehmen, das Softwarekomponenten in diesen Markt liefert, ein Projekt zur Prozessverbesserung durch ein Assessment nach SPICE erfolgreich abschließen konnte, und fasst die Vorgehensweisen und Erfahrungen aus der Praxis zusammen.

Das Ende 2005 gegründete Joint Venture stellt Aluminium-Elektrolyt-Kondensatoren her und hat seinen Sitz in Xiamen 350 Kilometer nordöstlich von Hongkong. Im Rahmen der Erweiterung bringt Xindeco seinen Fertigungsstandort für Aluminium-Elektrolyt-Kondensatoren ein. Im Gegenzug erhöht Epcos seine Kapitaleinlage und hält weiterhin 60 Prozent der Anteile an dem Gemeinschaftsunternehmen.

Epcos hat bisher Aluminium-Elektrolyt-Kondensatoren gefertigt, die in der Industrie-Elektronik überall dort eingesetzt werden, wo große Ströme fließen – etwa in geregelten Antrieben von Industriemaschinen. Durch die Integration der zusätzlichen Produktsegmente von Xindeco erschließt sich das Joint Venture neue Anwendungsbereiche sowohl in der Industrie-Elektronik als auch insbesondere in den Märkten der Beleuchtungstechnik und der Konsum-Elektronik.

Einheitliche Standards bei der Softwareentwicklung sind ein großes Ziel der Automobilbranche. Daher haben sich in der Herstellerinitiative Software (HIS) die großen deutschen Automobilhersteller zusammengeschlossen, um einheitliche Standards für Netzwerk-Softwaremodule, Prozessreifegradermittlung, Softwaretest, Softwaretools und das Programmieren von Steuergeräten zu erarbeiten. Grundlage für die Überwachung der Prozesse ihrer Steuergeräte- und Softwarezulieferer ist SPICE (ISO/IEC TR 15504).

Inzwischen kommt zu diesem Zweck der daraus hervorgegangene Standard »Automotive SPICE« zum Einsatz. Im Dezember 2001 wurde bei Vector Informatik ein Assessment in dessen Geschäftsbereich »Embedded Software Components« (PSC) durchgeführt. Ein Assessment ist eine Prüfungssituation, in welcher die Abteilung ihre Prozesse betriebsfremden Personen klar und verständlich darstellen muss. Als Konsequenz stellte die Firma für die damals 45 Personen umfassende Organisation einen Qualitätsmanager ein und startete ein Projekt zur Verbesserung der Prozesse. Ein weiteres Assessment erfolgte nach über einem Jahr Projektdauer im Juli 2003. Dabei erreichte die inzwischen 68 Mitarbeiter umfassende Abteilung PSC im Wesentlichen den »SPICE Level 2«.

Im Streben nach optimaler Kundenzufriedenheit, Qualitätsverbesserungen und Effizienzsteigerungen initiierte die Firma ein Folgeprojekt zur weiteren Prozessverbesserung mit einer Laufzeit von zwei Jahren. Dieses konnte im Rahmen eines Assessments im Oktober 2005 mit dem »SPICE Level 3« erfolgreich beendet werden. Vector ist nach eigener Aussage einer der ersten und immer noch wenigen Anbieter von Softwarekomponenten, der mit Prozessen dieser SPICE-Reifegradstufe aufwarten kann. Das Ergebnis eines Assessments nach SPICE darf man nicht auf einen Level reduzieren, denn es fehlt die Information über die assessierten Prozesse. Selbst wenn der HIS-Scope der ISO/IEC TR 15504 zugrunde liegt, macht diese vereinfachte Aussage das Ergebnis beliebig interpretierbar. Darüber hinaus ist das Ergebnis kein Zertifikat mit »Verfallsdatum«. Es ist vielmehr eine Momentaufnahme zum Zeitpunkt des Assessments.

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Historische Daten und davon abgeleitete Trends (Bild 3) eignen sich zum Messen von Verbesserungen und ergeben vollwertige Metriken, wenn sie um Zielvorgaben ergänzt werden. Allerdings beruhen Entscheidungen nicht ausschließlich auf den Ergebnissen von Metriken, sondern werden durch weiterführende Analysen abgesichert, wie zum Beispiel strukturierte Gespräche. Dadurch lässt sich vermeiden, dass in der Metrik unberücksichtigte Faktoren negativen Einfluss auf die Entscheidungsfindung haben.

So macht es keinen Sinn, – um wieder die Analogie zum Kochen zu bemühen – die Anzahl der gekochten Gerichte in einer Großküche und einem Sterne-Restaurant mit den gleichen Metriken zu bewerten. Metriken werden am besten organisationsspezifisch, projektgerecht, personenunabhängig und mit einer klaren Zielsetzung definiert. Die Unterstützung des Prozessverbesserungsprojektes durch das Management ist ein absolutes »Muss« – hiermit steht und fällt der Erfolg des Projektes und des gewünschten Kulturwandels. Das Management muss das Projekt aktiv unterstützen und in die Organisation hineintragen. Auch nach Abschluss des Projektes muss das Management die Erfüllung der neuen Prozesse einfordern.

Dies bedeutet auch, weitere Verbesserungen an den Prozessen zu fördern. Auf keinen Fall darf die Organisation in die alte Kultur und Vorgehensweise zurückfallen. Sonst stehen die Vorzeichen für weitere Verbesserungsprojekte schlecht. Die Mitarbeiter könnten daraus lernen, dass jedes dieser Projekte vorübergeht und danach der »alte Trott« wieder Einzug hält. Neben der Unterstützung durch das Management gibt es weitere kritische Erfolgsfaktoren (siehe Kasten). Werden diese Punkte berücksichtigt, steht einer nachhaltigen Verbesserung der Softwarequalität nichts im Wege.

Ralf Higgelke, Design&Elektronik (01/2007)

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