Interview mit Infineons CEO Dr. Reinhard Ploss »Let's do it«

Infineons CEO (und Teilzeit-CTO) Dr. Reinhard Ploss mit DESIGN&ELEKTRONIK-Chefredakteur Frank Riemenschneider
Infineons CEO (und Teilzeit-CTO) Dr. Reinhard Ploss mit DESIGN&ELEKTRONIK-Chefredakteur Frank Riemenschneider

Eine gelungene Integration von International Rectifier, gute Zahlen und Stammgast bei der hohen Politik: Infineons CEO Dr. Reinhard Ploss hat allen Grund für Optimismus. Im Exklusiv-Interview mit der DESIGN&ELEKTRONIK ließ er Chefredakteur Frank Riemenschneider nicht nur hinter die Kulissen seiner China-Reisen mit Kanzlerin und Vizekanzler blicken, sondern erläuterte auch Infineons Akquisitionsstrategie und weitere Pläne für GaN-Produkte und Industrie 4.0.

Herr Dr. Ploss, im Zusammenhang mit Infineon wird ständig über weitere Zukäufe spekuliert. Können Sie mir einmal die Kriterien nennen, damit eine Firma überhaupt für Sie attraktiv ist als Übernahmekandidat?

Dr. Reinhard Ploss: Ein möglicher Zukauf muss strategisch, finanziell und kulturell zu Infineon passen. Das bedeutet, dass er unser Portfolio ergänzen muss. Und er sollte Synergien bieten, die auch einen Wertfortschritt des zugekauften Unternehmens ermöglichen. Die strategische Ergänzung hat schließlich in der Regel einen langfristigeren Horizont, während der Finanzmarkt besonders auf kurzfristig erzielbare Erfolge wie die Synergien Wert legt.

Können Sie das konkret am Kauf von International Rectifier spiegeln?

Ploss: In Phase 1 ging es darum, Synergien bei Verwaltung und dem Vertrieb zu erzielen. Das ging vergleichsweise schnell und war sehr erfolgreich, wie Sie unserer Jahresbilanz entnehmen können. In Phase 2 stehen nun die Verbesserung der Produktion und verstärkte Wachstumsmöglichkeiten aus dem erweiterten Angebot im Vordergrund. Diese Phase dauert naturgemäß etwas länger. Das Beispiel zeigt die Richtung, die wir grundsätzlich bei Akquisitionen verfolgen.

Auch im Bereich Forschung & Entwicklung haben Sie Synergien gehoben, ich denke nur mal an das System-in-Package, wo Sie IR- durch Infineon-MOSFETs ersetzt und damit einen Performance-Sprung geschafft haben. Werden Sie in der Folge bei F&E reinvestieren, statt alles Ihren Aktionären zu überlassen?

Ploss: Genau das haben wir erklärt – und das werden wir auch tun. Einen Teil der F&E-Synergien werden wir reinvestieren.

In der Due-Diligence-Phase vor dem Kauf haben Sie sich das Portfolio von IR vermutlich sehr genau angeschaut. Die Umsatzrendite betrug seinerzeit 7 bis 8 Prozent, Sie streben 15 Prozent an. Wieso waren Sie sicher, derartige Potenziale heben zu können?

Ploss: Wenn Sie in die Bücher schauen, sehen Sie ja sehr genau, wie viel F&E- und andere Kosten das Unternehmen hat. Da können Sie schon sehr vernünftig abschätzen, was an Phase-1-Synergien möglich ist. Auf dieser Basis können Sie dann auch sehen, ob ein Unternehmen das Ziel von 15 Prozent Segment-Ergebnismarge unterstützen kann. Wir kaufen nichts, was langfristig Druck auf die 15 Prozent ausüben könnte.

Sie sagen auch immer, die Kultur muss passen. Wieso waren Sie sicher, dass die Kultur bei IR passt? Hemdsärmelige Amerikaner treffen auf gründliche Europäer – daran sind schon einige Übernahmen gescheitert …

Ploss: Wir hatten den Eindruck, dass IR auch eine sehr ingenieurgetrieben Firma war. Die Begeisterung für Technologie und Produkt hat Gemeinsamkeiten aufgezeigt. Infineon zeichnet aus, dass wir regelmäßig große Innovationen schaffen und auf deren Basis das Portfolio mit inkrementellen Fortschritten ausbauen. Dieser inkrementelle Ansatz, den wir für Infineon noch stärker nutzen wollen, war wiederum schon immer charakteristisch für IR.