ElectronicNetwork: »Wir wollen schlanker und anfassbarer werden«

ElectronicNetwork (EN) zählt zu den »Top 10« der europäischen EMS-Landschaft. Seit September leitet Klaus Kroesen als Vorstandsvorsitzender die Geschäfte und setzt auf eine Neuausrichtung: Schlanker und flexibler soll EN werden.

Markt&Technik: Mit Ihrem Antritt als Vorstandsvorsitzender wollen Sie EN neu ausrichten, in welche Richtung soll das gehen und welche Maßnahmen sind geplant?

Klaus Kroesen: Effizient, flexibel und schnell sein ist wichtig. Wir wollen insgesamt eine vereinfachte Struktur unter dem Aspekt der Kosteneinsparung. So hoffen wir, dass wir als EN »anfassbarer« werden. Kunden und Neukunden sollen uns besser und stärker wahrnehmen. Wir sind breit aufgestellt, haben Kunden mit kleinen, mittleren und großen Serien, da gilt es, allen Kundengruppen gerecht zu werden. In der Krise muss man sich die Frage stellen, wohin richte ich meine Firma aus? ElectronicNetwork hat deutschlandweite Niederlassungen und diesen Firmenverbund möchten wir unter dem Aspekt des Lean Managements dezentral ausrichten. Wenn man effektiv sein will und aus dem deutschen Markt heraus anbieten möchte, muss man schnell und flexibel sein. Das bedeutet, wir werden künftig mit einer Business-Unit- Struktur arbeiten, um schnellstmöglich auf Kundenanfragen reagieren zu können.

Wie soll diese Business-Unit-Struktur genau aussehen?

Es wird Customer-Focus-Teams geben, die mit »crossfunktionalen« Kompetenzen besetzt sind und damit die gesamte Expertise repräsentieren und den Kunden während des gesamten Auftragsprozesses betreuen. Damit haben wir auch Verantwortung dezentralisiert. Die Hierarchien sind flacher geworden, weil ich davon überzeugt bin, wenn wir in Deutschland wettbewerbsfähig sein wollen, müssen wir effizient aufgestellt sein. Die einzelnen Business Units sind auf spezielle Branchen ausgerichtet und konzentrieren sich unter anderem auch in ihrem Fachwissen auf diese. Unterstützt werden die gruppenweiten Business Units von unserem Competence Center Entwicklung, wenn der Kunde Unterstützung in Entwicklungs- oder Produktionsoptimierungsfragen benötigt.

Ist die Neuausrichtung eine Konsequenz der schlechten Wirtschaftslage seit Jahresbeginn?

Die Krise ist auch bei uns angekommen, mit minus 15 Prozent sind wir aber noch gut dabei. Das liegt an unserem Branchenmix, durch welchen wir einiges abfedern können. Aber am Ende des Tages bedingen 15 Prozent Umsatzverlust bei geringen Margen, dass man Kosten einsparen muss. In den letzten beiden Monaten hat das Auftragsniveau zwar etwas angezogen, ich glaube aber nicht, dass wir schnell das hohe Niveau von 2008 wieder erreichen werden. Durch die Krise ist die Notwendigkeit einer Neuausrichtung also in den Fordergrund gerückt.

Sie haben auch die Führungsriege verkleinert. Warum diese Straffung bzw. Konzentration der Vorstands-Aufgaben auf nunmehr zwei Personen?

Wenn Sie in Richtung Lean-Struktur gehen, dann passt eine Vorstandsstruktur aus drei Personen nicht mehr zu diesem Konstrukt. In einer Lean-Struktur wird die Verantwortung mehr auf die operativ Tätigen delegiert, was sich natürlich am Ende auf unsere Kunden positiv auswirkt, da wir Entscheidungen nun schneller treffen können.

Viele EMS-Unternehmen praktizieren den Lean-Gedanken. Besonders in Krisenzeiten scheint der Begriff »en vogue«. Was machen Sie anders als andere?

Aus meiner persönlichen Erfahrung heraus in früheren Tätigkeiten stehe ich für das Lean-Management und nicht, weil es momentan Mode ist. EN wird das Lean-Konzept durchgängig umsetzen: von der Produktion bis hin zur Führungsebene. Diverse Fertigungsdienstleistungen bieten alle EMS-Firmen, das ist längst kein Unterscheidungsmerkmal mehr. Unterschiede gibt es in Spezial-Technologien und im Test-Know-how. Außerordentlich wichtig ist aber Effizienz, Schnelligkeit und Partnerschaft. Das macht am Ende aus, ob Sie auf der Zielgerade den Auftrag bekommen oder nicht.