Wie geht es weiter nach der Krise? 8 Tipps für die Zeit nach der Corona-Krise

Beim Entwickeln einer Strategie für die Zeit nach der COVID-19-Krise können sich die Entscheider in den Unternehmen momentan fast nur auf Annahmen stützen. Deshalb müssen sie bei der Strategie-Entwicklung agil agieren. Hier sind acht Tipps, wie Ihr bei der Strategie-Entwicklung vorgehen könnt.

Tipp 1: Macht Euch (und Euren Kollegen) die Komplexität der Entscheidungssituation bewusst.

Überlegt Euch zum Beispiel vor einem Strategieworkshop mit den Top-Entscheidern in Eurem Unternehmen, in welchen Bereichen sich durch die Krise relevante Veränderungen vollziehen (könnten). Verdeutlicht Euch zu Beginn des Workshops Euren Mitstreitern an einigen Beispielen, wie komplex und vielschichtig die aktuelle Entscheidungssituation ist und dass sie sich bei der Strategieentwicklung weitgehend auf Annahmen stützen müsst. Deshalb kann die beschlossene Strategie nur eine vorläufige sein, die regelmäßig überprüft und gegebenenfalls modifiziert wird.

Tipp 2: Macht Euch Eure Rolle in dem Entscheidungsprozess bewusst.

In einem diffusen, von rascher Veränderung geprägten Umfeld können Entscheidungen, insbesondere solche, bei denen viele Einflussfaktoren und Wechselwirkungen zu berücksichtigen sind, oft nicht im Konsens getroffen werden. Vielmehr muss irgendwann eine Person sagen: »So machen wir es!« oder: »In diese Richtung marschieren wir, selbst wenn damit die Risiken A, B und C verbunden sind.« Überlegt Euch  vor dem Strategieworkshop, was Eure Kernfunktion in ihm sein wird, damit Ihr Eur hierfür wappnen könnt.

Tipp 3: Lasst Euch den Workshop eventuell durch einen neutralen Experten moderieren.

Überlegt Euch vorab auch, ob ein neutraler Experte den Strategieworkshop moderieren sollte, denn: Aufgrund Eurer beruflichen Biografie und Eurer Funktion in Eurer Organisation werden die Teilnehmer die Ist-Situation, die aus der Krise resultierenden Risiken und Chancen und somit auch die Handlungsmöglichkeiten verschieden einschätzen. Deshalb sind Konflikte vorprogrammiert. Entsprechend groß ist zudem die Gefahr, dass sie sich in endlosen Detail- und Was-wäre-wenn-Diskussionen verlieren. Deshalb ist oft ein neutraler Moderator wichtig, der Diskussionen zwar nicht unterbindet, aber in eine zielführende Richtung lenkt – insbesondere dann, wenn auch harte Entscheidungen auf der Agenda stehen.

Tipp 4: Ermittelt die Entscheidungsfelder und deren Wechselwirkungen.

Macht Euch in dem Workshop zunächst soweit möglich bewusst, inwiefern sich durch die Krise die Rahmenbedingungen Eures bisherigen wirtschaftlichen Handelns ändern beziehungsweise geändert haben und was dies für die Geschäftsprozesse und -bereiche Eures Unternehmens bedeutet. Analysiert zudem die Wechselwirkungen: Was würde es zum Beispiel für Eure Beschaffung, Eure Produktion, Euren Verkauf bedeuten, wenn im Gefolge der Krise die Handelsbarrieren sich erhöhen würden oder Euer Markt stärker reguliert wäre?

Tipp 5: Entwickelt aus Eurem aktuellen Kenntnisstand verschiedene Szenarien und ermittelt Eure Handlungsoptionen

Entwerft aufgrund Eurer Analyse der Ist-Situation sowie der möglichen Folgen der Krise für Euren Markt mögliche Zukunftsszenarien und leitet daraus strategische Optionen und Handlungsoptionen für Eure Organisation ab. Versucht soweit möglich, eine objektive Entscheidungsbasis hierfür zu schaffen – zum Beispiel, indem Ihr Euch fragt:

  • Was spricht für oder gegen die verschiedenen Szenarien?
  • Auf welchen Annahmen und Voraussetzungen basiert der potenzielle Erfolg der verschiedenen Optionen?
  • Welche Investitionen erfordern ihre Realisierung? Und:
  • Welche Chancen und Risiken sind damit verbunden?

Seid dabei stets bewusst: Auch die scheinbar objektivste Entscheidungsbasis beruht auf zahlreichen Annahmen.

Tipp 6: Trefft die strategischen Entscheidungen in Ruhe und nicht überhastet.

Überlegt, nachdem die Optionen auf dem Tisch sind, inwieweit – für die Zeit nach der Krise – eine sofortige Entscheidung nötig ist. Dies ist anders als in der akuten Krise, wenn es darum geht, die Liquidität des Unternehmens zu sichern, eher selten der Fall. Überlegt Euch, selbst wenn Ihr als Macher heute den Knoten gerne durchhacken würdet, ob es nicht zielführender wäre, die Entscheidung um einige Tage zu vertagen – nicht nur, weil man folgenschwere Sachverhalte nie gestresst oder im Hauruck-Verfahren entscheiden sollte. Ein Vertagen eröffnet Euch und Euren Kollegen auch die Chance, die Optionen nochmals mit Experten und Personen, die eine andere Sicht auf den Entscheidungsgegenstand haben, zu diskutieren und so eventuell zu einer veränderten Sichtweise zu gelangen.

Tipp 7: Hinterfragt vor dem Entscheiden nochmals Euer Bauchgefühl.

Ein Vertagen der Entscheidung ermöglicht es Euch und Euren Kollegen zudem, nochmals zu reflektieren, warum Ihr gewisse Entscheidungen präferiert. Fragt Euch zum Beispiel: Welche Motive, Hoffnungen veranlassen mich zu meiner Präferenz? Welche Glaubensätze stecken dahinter, die eventuell keine Relevanz mehr haben?

Dies ist Entscheidern, wenn es in einem Workshop heiß hergeht, oft nicht bewusst. Mit etwas zeitlichem Abstand wird ihnen dies jedoch meist klar. Das veranlasst sie häufig dazu, ihr klares Ja oder Nein zu gewissen Optionen zu relativieren. Deshalb können Entscheidungen dann oft eher im Konsens getroffen werden – was für deren Tragfähigkeit und Umsetzung relevant ist.

Tipp 8: Überprüft die Beschlüsse regelmäßig und haltet Euch nicht an schlechten Entscheidungen fest.

Führt Euch als Team, nachdem Ihr entschieden habt, nochmals vor Augen, auf welchen Annahmen Eure Entscheidungen beruhen – zum Beispiel darüber, wie sich Euer Markt entwickelt. Vereinbart anschließend regelmäßige Termine, in denen Ihr gemeinsam überprüft, inwieweit

  • Eure Annahmen richtig waren und
  • die von Euch initiierten Maßnahmen, um die strategischen Ziele zu erreichen, zielführend sind.

Das erleichtert es auch Euren Mitstreitern, die eine andere Sicht auf die Situation hatten und deshalb andere Lösungen präferierten, sich mit den Entscheidungen zu arrangieren, da sie wissen: Wenn sie sich als »falsch« erweisen, werden sie entweder über Bord geworfen oder neu justiert.

Zum Autor:

Dr. Georg Kraus ist geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal. Er ist Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence, der St. Gallener Business-School und der technischen Universität Clausthal.