Interview mit Microchip-CEO Steve Sanghi „Microchip-Mitarbeiter tragen ihr Namensschild im Herzen”

Microchip schreibt seit 1990 eine einzige Erfolgsgeschichte. Nachdem das Unternehmen damals kurz vor der Insolzenz stand, konnte es in 80 aufeinanderfolgenden Quartalen einen Gewinn erwirtschaften. Seit 2006 ist es Marktführer bei den 8-bit-Mikrocontrollern. Die „Elektronik“ sprach mit CEO Steve Sanghi über sein Buch „Driving Excellence“, in dem er die Sanierung von Microchip und die Unterschiede zu anderen Chip-Herstellern beschreibt.

Elektronik: Herr Sanghi, bei ihren 32-bit-MCUs PIC32 haben sie anders als die Konkurrenz nicht auf die ARM-Architektur gesetzt, sondern den Core von MIPS lizensiert. Wieso glauben Sie, mit dieser Außenseiterlösung erfolgreich sein zu können?

Steve Sanghi: Sehen sie, wir machen die Dinge etwas anders als alle anderen und sind damit erfolgreich geworden. Vor 20 Jahren setzte jeder auf 8051, wir haben auf PIC gesetzt. Vor 6 Jahren wurden wir von Infineon und anderen gefragt, ob wir nicht ihre 16-bit-MCUs vermarkten wollen - wir haben wiederum mit Erfolg auf unsere eigene Architektur PIC gesetzt. Bei den 32-bit-MCUs erwarten wir, dass der ARM-Ansatz ein Geschäftsmodell ähnlich wie bei den PCs von IBM oder DELL wird, während unser Ansatz den von Apple repräsentiert. Ich will Ihnen das erklären: Bei ARM kaufen Sie den Chip von einem Lizenznehmer und die Software von irgendeinem anderen und vielleicht das Debugging-System von einem Dritten. Wenn Sie ein Problem haben und bei ARM anrufen, sagen die, rufen Sie bei NXP, STM, IAR oder wem immer an und dann geht erst das Finger-Pointing los – immer ist ein anderer Schuld. Bei dem PIC32 haben wir einen eigenen Compiler, den wir verkaufen, nicht MIPS. Wir haben auch Libraries von anderen gekauft und getestet, die können Sie von unserer Web-Seite runterladen nicht von irgendjemandem anderen. Wir haften für alles – Hardware, Software und Tools, das ist das Apple-Modell.

Elektronik: Kommen wir zu Ihrem Buch: Als Sie 1990 CEO von Microchip wurden, stand die Firma kurz vor der Insolvenz. Wieso haben Sie dieses Himmelfahrtskommando überhaupt angenommen?

Sanghi: Na ja, ich war ja schon Senior VP für Operations, und 2 Monate später haben sie den CEO gefeuert und ich habe den Job übernommen. Ich kannte die Situation also schon, sie war in der Tat desaströs, aber es gab soviel Verbesserungspotential, an dem man arbeiten konnte, das war für mich die bessere Alternative als die Finger zu heben und Insolvenz anzumelden.

Elektronik: Hatten Sie das „aggregate System“, das Sie in Ihrem Buch beschreiben, schon in Ihrem Kopf, als Sie Ihre Sanierungsarbeit begannen?

Sanghi: Nein, das was wir 10-12 Jahre später in dem Buch als „aggregate System“ beschrieben haben, war eine Zusammenfassung aller Dinge, die wir in dieser Zeit entwickelt und verbessert haben: Technik, Werte, Mitarbeiter, Design, Ziele und so weiter.

Elektronik: Eine Kernaussage im Buch lautet: „Politik, Egos und Arroganz sind bei Microchip verboten“. Ehrlich gesagt, ich kenne ja einige Chip-Hersteller, das halte ich für unrealistisch…Wie wollen Sie das denn hinbekommen haben?

Sanghi: Wir haben diese Werte aufgeschrieben und haben den Leuten erklärt, warum solche Einstellungen destruktiv und unakzeptabel sind. Wir haben viele Mitarbeiter gefeuert, weil sie diesen Leitmotiven nicht folgen wollten. Die meisten wollten und haben ihr Verhalten geändert und heute, 19 Jahre später, ernten sie die Früchte dieser Veränderungen. Bei Neueinstellungen achten wir mehr – wie ich glaube als alle anderen Mitbewerber – auf diese Eigenschaften und die Persönlichkeit der Bewerber. Und wir Vorstände gehen mit guten Beispiel voran: Fragen Sie mal in der Halbleiterbranche, wer Steve Sanghi kennt…

Elektronik: Na, da kenne ja sogar ich einige, die Sie sehr wohl kennen…

Sanghi: …ja, aber wenn, sicher nicht wegen meines arroganten Auftretens oder des Auslebens eines überstarken Egos, sondern wegen des Erfolges von Microchip?

Elektronik: Sie haben weiterhin Microchip von einer regelbasierten Kultur in eine wertebasierte Kultur überführt, was ja nicht für jede - speziell amerikanische - Firma gewöhnlich ist und wie ich mir vorstellen kann, auch sehr schwierig war?

Sanghi: Extrem schwierig. Regelbasierte Kulturen haben z.T. ihre Berechtigung, z.B. bei Behörden, wo alles nach Checklisten abgearbeitet wird und Phantasie wenig gefordert ist. Sie sind aber in der Wirtschaft ineffizient, wo es darauf ankommt, Kunden in Finnland, China, Deutschland und wo immer optimal zu betreuen. Sie können nicht für jedes Land 1000 Regeln aufschreiben. Unsere Leitkultur bei Microchip besteht darin, den Kunden optimal zu betreuen, das Bemühen soll er jeden Tag spüren. Unsere Mitarbeiter sollen nicht denken, was will Steve jetzt von mir auf Grund von Regel Nr. 997, sondern sie sollen selbstständig eine Entscheidung fällen um ein Problem schnell und effizient zu lösen – gemäß unseres Leitmotivs „Qualität kommt als allererstes“.

Elektronik: Ist die Qualität der Kundenbetreuung wichtiger als das Silizium selbst?

Sanghi: Genau so sehe ich das, wir reden ja hier mit Menschen, die ihrem Lieferanten vertrauen möchten. Damit sie das können, müssen wir ihnen das Gefühl geben, dass wir ihr Vertrauen auch verdienen – das zählt häufig mehr als ein Milliwatt mehr oder weniger. Wir haben übrigens als einziger Chiphersteller in der Krise keinen einzigen Mitarbeiter entlassen.

Elektronik: Wenn Ihr System so erfolgreich ist, wieso wird das dann nicht von anderen Herstellern, die weniger erfolgreich als Microchip sind, kopiert?

Sanghi: Weil die Entscheider der Wettbewerber in der Regel keine Lust haben, Bücher von CEOs ihrer Wettbewerber zu lesen – da sind wir wieder beim Thema Ego.

Elektronik: Microchip hat ja auch ein sehr interessantes Entlohnungssystem. Es basiert auf 6 Prinzipien, die das Ziel haben, die Selbstmotivation und die Arbeitsergebnisse zu maximieren. Wie sind Sie darauf gekommen?

Sanghi: Das habe ich in der Tat zusammen mit meinem damaligen HR-Chef Michael Jones erfunden, das Ziel besteht darin, das Einkommen jedes einzelnen Mitarbeiters von dem Ergebnis von Microchip, seiner Abteilung und seinen eigenen Ergebnissen abhängig zu machen. Das Grundgehalt ist sicher eines der niedrigsten in der Industrie, aber durch diverse Boni kommen unsere Mitarbeiter auf sehr hohe Einkommen – wenn es der Firma gut geht. In der Krise haben wir dadurch alle zusammen Einschränkungen hinnehmen, aber wie gesagt niemanden entlassen müssen. Durch die finanzielle Abhängigkeit von den Ergebnissen auch der direkten Kollegen haben wir Teamwork unglaublich gefördert – Mobbing, Information-Hiding und andere destruktive Verhaltensweisen kommen als Bumerang zurück und werden deswegen gar nicht erst ausgeübt.

Elektronik: Mein Lieblingskapitel ist „Wie Manager zu Hindernissen werden“…

Sanghi: …meines auch !

Elektronik: Es war sehr interessant, über diese ganzen unsäglichen Charaktere von Managern zu lesen, vom „Allesselbermacher“ über den „Politiker und Seilschaften-Bilder“ bis zum „Ich hasse Veränderungen“-Typ. Haben Sie Ihre Führungskräfte wirklich charakterlich verändern können oder mussten Sie die alte Garde rauswerfen und durch neue Leute ersetzen?

Sanghi: Teils, teils, einige haben Ihr Verhalten z.T. nach längerem Training verändert, andere sind freiwillig gegangen und andere haben wir entlassen, wenn Sie der neuen Wertekultur von Microchip nicht folgen wollten. Bei Neueinstellungen haben wir dann speziell auf die persönlichen Eigenschaften geschaut. Was bei uns alle Führungskräfte gemeinsam haben, ist eine laufende Fortbildung im Hinblick des Vorlebens unserer Werte.

Elektronik: Sie haben für alle möglichen Rollen im Unternehmen detaillierte Beschreibungen der persönlichen Eigenschaften aufgeschrieben, die für diese Rolle wichtig sind. Warum muss denn ein FAE nur ein mittelguter Zuhörer sein, wenn er doch ganz nah am Kunden arbeitet?

Sanghi: (lacht) Sehen Sie, ich habe dieses Buch 2002 geschrieben und seitdem hat sich das Geschäft total verändert. Damals haben wir ein neues Produkt entwickelt und wollten das den Kunden einfach „reindrücken“, damals war z.B. eine hohe Überzeugungskraft besonders wichtig. Heute entwickeln Sie das Produkt zusammen mit dem Kunden, daher müssen Sie heute ein viel besserer Zuhörer sein, da muss ich wohl das Buch noch mal überarbeiten.

Kommen wir zu der Ausbremsung der Karriere eines Managers. Sie beschreiben ja anschaulich, warum z.B. viele Manager der 2. Führungsebene es auf Grund spezieller Schwächen niemals auf den CEO-Sessel schaffen. In einem sogenannten „360-Grad-Prozess“ analysieren Sie die Stärken und Schwächen jedes Managers und versuchen die Schwächen mit speziellen Trainingsprogrammen zu eliminieren. Schaffen Sie das tatsächlich? Sind die überhaupt willens, Ihre Kritik anzunehmen?

Sanghi: Nicht alle, leider. Es gibt auch welche, die sagen, Ihr Feedback ist Bullshit. Für die ist dann ihre Karriere beendet. Die meisten nehmen aber die internen oder auch externen Trainingsmöglichkeiten gerne an und viele schaffen es tatsächlich, ihre Schwächen abzustellen und dann auch die nächsthöhere Ebene zu erreichen.

Sie haben ja sogar 25 aus Ihrer Sicht notwendige Eigenschaften eines guten Managers beschrieben, die man ja nur bei den wenigsten Führungskräften findet. Suchen Sie nach dem perfekten Mitarbeiter, den es in der Realität gar nicht gibt?

Sanghi: Sehen Sie, ich sage den Leuten, die heute vielleicht nur 10 dieser Eigenschaften mitbringen, aber 5 weitere für sie in ihrer Rolle wichtige vermissen lassen, arbeiten Sie ganz schnell daran, sich hier zu verbessern. Nach 2 Jahren haben sie es vielleicht geschafft und weisen dann schon 15 von 25 auf. Dann sage ich ihnen, dass sie die nächsten 3 in Angriff nehmen sollen. Das ist sicher ein beschwerlicher und für manche langwieriger Weg, aber von dem Ziel, der Perfektion nahe zu kommen, rücken wir gerade bei Führungskräften nicht ab. Und bei Neueinstellungen prüfen wir genau diese Eigenschaften ab und suchen uns die Leute raus, die möglichst viele aufweisen.

Auch bei diesen 25 Eigenschaften dort taucht ja wieder das Thema Teamplayer und Respekt vor den Kollegen auf…

Sanghi: Wissen Sie, Microchip-Mitarbeiter tragen ihr Namensschild nicht auf ihrer Kleidung, sondern im Herzen. Ich will Ihnen ein Beispiel aus der Finanzkrise geben: Wir haben, um alle Projekte weiterführen und neue Designs gewinnen zu können, unsere Mitarbeiter gebeten, auf 10 % ihres Einkommens zu verzichten. Ich selbst habe übrigens auf 70 % der Gesamtvergütung, nicht nur des Grundgehaltes, verzichtet. In den USA ist das arbeitsrechtlich sehr einfach durchzusetzen, aber in Europa ist das anders. Alle europäischen bis auf zwei französische Mitarbeiter, die bei einer Gehaltsreduktion nicht mehr ihre täglichen Kosten hätten decken können, haben sofort zugestimmt. Auch unsere asiatischen Mitarbeiter haben zugestimmt. Das meine ich mit „das Namensschild im Herzen tragen“, selbst auf Geld dafür zu verzichten, dass Kollegen nicht entlassen werden müssen und alle Projekte fortgeführt werden können.

Was mich sehr überrascht hat, ist ihre Unternehmenskommunikation. Jedes Quartal setzen Sie sich als CEO mit Mitarbeitern zusammen, um sich deren Probleme anzuhören....

Sanghi: …ich habe in 80 Quartalen nicht eines dieser Meetings verschoben oder verpasst ! 20 Jahre lang !

Desweiteren haben Sie noch eine sogenannte Open-Door-Policy, wo jeder Mitarbeiter direkt zu Ihnen kommen kann, wenn ihm irgendwas auf der Seele brennt, ich habe da so ein Bild im Kopf, dass tausende Microchip-Mitarbeiter im Flur vor Steve Sanghi’s Büro stehen, wie kommen Sie da noch zu Ihrer eigentlichen Arbeit?

Sanghi: Das wäre sicher der Fall, wenn unsere Manager sich durch Politik, Ego und Arroganz auszeichnen würden. Da das nicht mehr der Fall ist, hält sich die Anzahl der Beschwerden sehr in Grenzen, aber wenn es welche gibt, gehe ich diesen persönlich nach. Das hat sich in 20 Jahren nicht geändert.

Meine letzte Frage betrifft eine mathematische Formel, die Sie entwickelt haben, um die Arbeitsergebnisse eines Mitarbeiters messbar und vergleichbar zu machen. Wie sind Sie denn auf diese verrückte Idee gekommen?

Sanghi: (lacht) Sehen Sie, wir nutzen diese Formel primär dazu, den Mitarbeitern in Gesprächen klar zu machen, wo es Verbesserungspotentiale gibt. Wir hatten z.B. einen Markting-Mitarbeiter mit exzellentem Know-How über 32-bit-Mikrocontroller, der aber Defizite bei unseren Unternehmenswerten speziell beim Thema Teamwork hatte. Dem haben wir mit dieser Formel vorgerechnet, dass sein Wert für Microchip noch nicht so hoch ist, wie er sein könnte, indem er die ganze Marketing-Abteilung auf ein höheres Niveau mitzieht. Das hat er verstanden und arbeitet jetzt daran, seinen Beitrag zum Erfolg der Gesamtfirma zu verbessern – schon kann er statt einen Wert von z.B. 8 nun z.B. 15 erreichen.