Nachfolge richtig vorbereiten Wie klappt die Unternehmensübergabe?

Den Kandidaten gezielt vorbereiten

Bei der Vorbereitung auf die Übergabe an den potenziellen Nachfolger lassen sich vier Phasen unterscheiden:

  • Testphase,
  • Qualifizierungsphase,
  • Bindungsphase,
  • Übergabephase.

Je langfristiger die Übergabe geplant wird, umso fließender lässt sich der Wechsel an der Unternehmensspitze gestalten. Gerade bei mittelständischen Betrieben ist das wichtig. Bei ihnen ist das Vertrauen der Geschäftspartner und Mitarbeiter in das Unternehmen oft stark an die Person des Inhabers gebunden. Doch das Vertrauen muss sich der Nachfolger erst erarbeiten – und das erfordert Zeit.

Während der Testphase arbeiten der Firmeninhaber und der mögliche Nachfolger mehrere Wochen miteinander im Betrieb. So können sie prüfen, ob sie miteinander auskommen. Stellt sich dabei heraus, dass die Erwartungen und Wünsche zum Beispiel bezüglich Unternehmensführung und -entwicklung unüberbrückbar auseinanderklaffen, ist es besser, sich frühzeitig von dem gemeinsamen Vorhaben »Nachfolge« zu verabschieden. Wichtig ist dabei: Beide Seiten müssen ehrlich zueinander sein. Sie müssen zudem bereit sein, aus den Erkenntnissen der Testphase Konsequenzen zu ziehen. Firmeninhaber und sein potenzieller Nachfolger sollten deshalb stets berufliche beziehungsweise unternehmerische Alternativen im Hinterkopf haben für den Fall, dass die Übernahme scheitert.

Speziell Nachfolger aus der Familie sollten immer wieder prüfen: Will ich wirklich den elterlichen Betrieb übernehmen oder ließ ich mich in diese Rolle drängen? Das geschieht oft unterschwellig, ohne dass sich die Beteiligten darüber bewusst sind.
Kommen beide Seiten nach einigen Wochen des Miteinander-Arbeitens zur Überzeugung »Es könnte gelingen«, beginnt die Qualifizierungsphase. Hierbei prüfen Firmeninhaber und Nachfolger gemeinsam:

  • Welche Fähigkeiten und Qualifika­tionen bringt der künftige Unternehmer bereits mit?
  • Welche benötigt er noch?
  • Und: Wie kann er diese erwerben?  

Je jünger der Nachfolgekandidat ist, umso genauer kann dessen Aus- oder Weiterbildung auf die spezifischen Anforderungen des Betriebs ausgerichtet werden. Bei der familieninternen Übergabe ist das gut möglich, denn meist wird eine Unternehmerfamilie mit der Nachfolgefrage bereits insgeheim konfrontiert, wenn sich der erste Nachwuchs ankündigt. Entsprechend früh können die Weichen gestellt werden.

Das Können ist entscheidend

Das Ziel der Qualifizierung sollte sein: Der Nachfolger erwirbt alle Kompetenzen, die er braucht, um den Betrieb zu führen. Das entsprechende theoretische Know-how allein genügt nicht – eine gewisse praktische Erfahrung ist unabdingbar. Ob sich der Nachfolger die Kompetenzen am besten über eine Lehre, verschiedene Praktika und/oder ein Studium aneignet, hängt unter anderem von der Branche, dem Geschäftsfeld des Unternehmens und dessen Größe ab.

Parallel zur Qualifizierung sollten alle finanziellen, steuerlichen und erbrechtlichen Fragen geklärt werden. Vor allem: Wie soll die Übertragung des Unternehmens vonstatten gehen? Zum Beispiel durch eine schrittweise gesellschaftsrechtliche Beteiligung des Nachfolgers? Oder eine vorweggenommene Erbfolge oder Schenkung? Diese Fragen zu klären, wird bei Familienbetrieben oft dadurch erschwert, dass Privat- und Betriebsvermögen nicht klar getrennt sind. Zuweilen muss das Unternehmen sogar umgegründet werden, um die Interessen aller Beteiligten zu wahren: zum Beispiel die des Noch-Inhabers, der nach seinem Ausscheiden finanziell abgesichert sein möchte. Auch die Ansprüche von Geschwistern sind oft zu berücksichtigen.

Aus dieser unübersichtlichen Situation entstehen oft Interessenkonflikte, die wenn sie nicht früh erkannt und gelöst werden, die innerfamiliären Beziehungen dauerhaft belasten. In der Regel ist es ratsam, zum Klären dieser Fragen, externe Berater hinzuzuziehen. Neben dem Steuerberater und einem Rechtsanwalt oder Notar sollte ein Unternehmensberater den Übergabeprozess begleiten.

Die Verantwortung schrittweise ­delegieren

Ist die Qualifizierung abgeschlossen und die Übergabe rechtlich unter Dach und Fach, kann die Bindungsphase beginnen. Sie dauert im Idealfall maximal zwei Jahre. Während dieser Phase durchläuft der Nachfolger, alle wichtigen Positionen im Betrieb bis auf die des Geschäftsführers. So lernt er die Mitarbeiter und Geschäftspartner kennen und macht sich mit den betrieblichen Abläufen vertraut. Zudem können alle Beteiligten noch einmal prüfen, ob sie wirklich miteinander harmonieren.
Bei internen Nachfolgen sollte in dieser Phase noch ein Ausstieg möglich sein, wenn sich zum Beispiel zeigt:

  • Wider alle Erwartungen ist der Sohn oder die Tochter für den Job »Unternehmer« doch ungeeignet.
  • Oder: Die Übernahme des elterlichen Betriebs entspricht doch nicht deren Lebensvorstellungen.

Für externe Nachfolgen gibt es der­artige Ausstiegsregelungen eher nicht. Schließlich hängt in der Regel eine Finanzierung an dem Prozess und der scheidende Unternehmer gibt sukzessive die Entscheidungen in die Hand
des Nachfolgers, der das Unternehmen somit in dieser Periode bereits nach­haltig verändert.

Auf die Bindungsphase folgt meist nahtlos die Übergabephase. Nun rückt der Nachfolger mit in die Unternehmensspitze auf. Wenn möglich, sollten »Senior« und »Junior« zunächst als Doppelspitze agieren. Am besten gelingt das, wenn sie sich die Aufgaben teilen. Wichtig ist in dieser Phase, in der der künftige Chef zwar bereits zur Unternehmensspitze zählt, jedoch oft noch nicht der Inhaber des Betriebs ist, dass er über ausreichend Handlungs- und Entscheidungsspielräume verfügt. Denn wenn der »Juniorchef« für jede wichtige Entscheidung im Tagesgeschäft erst das »Okay« der Eigentümer einholen muss, wird er weder von den Kunden, noch von den Mitarbeitern ernst genommen. Auch ihn selbst motiviert das nicht.

Das Ausscheiden des Seniors ­terminieren

Die Zeit der Doppelspitze sollte im Vorfeld begrenzt werden. Dauert sie zu lange oder wird das geplante Ende immer wieder nach hinten verschoben, signalisiert das den Mitarbeitern und den Geschäftspartnern:

  • Der Nachfolger ist noch nicht genügend kompetent (»... und wird es eventuell nie«).
  • Und/oder: Der »Senior« kann nicht loslassen.

Beides erzeugt Misstrauen, schwächt die Position des Nachfolgers und kann den Erfolg des Betriebs nachhaltig gefährden.

 

Der Autor


Stephan Jansen

ist Geschäftsführender Gesellschafter der M&A- und PMI-Beratung Beyond the Deal Deutschland, Bad Homburg. Das Beratungsunternehmen unterstützt vorrangig Mittelständler beim Kauf und Verkauf von Unternehmen sowie beim Regeln der Unternehmensnachfolge und -übergabe.
www.beyondthedeal.de