Führungsinstrument Mitarbeitergespräch Voller Einsatz für das Unternehmen

Unternehmenskultur und Mitarbeiterbindung werden durch die Mitarbeitergespräche gefördert.
Unternehmenskultur und Mitarbeiterbindung werden durch Mitarbeitergespräche gefördert.

Zum Thema Mitarbeitergespräch ist vieles in Fachbüchern und Fachartikeln zu finden. Doch die wissenschaftlichen Darstellungen helfen in der betrieblichen Praxis offenbar wenig. Das Potenzial, das Mitarbeitergespräche den Unternehmen bieten, wird kaum genutzt. Dabei wäre es so einfach.

Wer heute die Schlagwörter „Mitarbeiterführung“, „Leadership“ oder „Mitarbeitergespräch“ in Suchmaschinen des Internets eingibt, der wird von einer Vielzahl an „goldenen Regeln“, „wichtigsten Geboten” etc. erschlagen. Die Mehrzahl davon treffen zu, haben aber in der Absolutheit mit der Realität in den allermeisten Unternehmen nichts tun – so meine Erfahrung. In den Beiträgen wird teilweise suggeriert, dass man alles lernen kann und jeder einzelne dann auch in der Lage ist, Mitarbeiter zu führen. Andere Autoren empfehlen, formalisierte Mitarbeitergespräche abzuschaffen. Durch meine berufliche Tätigkeit komme ich hingegen zu Ansichten, die den aktuellen Strömungen nur zum Teil folgen. Voraussetzungen für gute Mitarbeitergespräche sind meiner Meinung nach, in der Rangfolge:

  • Engagement/Verantwortung der Führungskraft
  • Institutionelle Rahmenbedingungen des Unternehmens,
  • Persönliche Zielvereinbarung der Führungskraft.

Die inhaltliche Vorbereitung ist dann der zweite wichtige Punkt. Zu wissen, ob jemand gerade verheiratet ist, in Scheidung lebt, das Kind krank ist, er/sie beruflich pendeln muss etc., ist eine zwingende Voraussetzung, um als Führungskraft das Handeln von Mitarbeitern bewerten zu können. Es geht hierbei nicht um die Überwachung von Mitarbeitern, sondern um die Fähigkeit, als Führungskraft steuernd einzugreifen und Arbeitsergebnisse bewerten zu können. Empathie kann man nicht lernen, wohl aber die Fähigkeit, Menschen und ihre persönlichen Treiber und Motivationen wahrzunehmen und Leistungen zu beurteilen.

Eigentlich beginnt das Mitarbeitergespräch nicht mit dem Gespräch an sich, sondern es ist vielmehr ein kontinuierlicher Prozess, der das ganze Jahr läuft. Zu Beginn des Jahres sollten lediglich die Bewertungskriterien formalisiert, persönliche Ziele und Erwartungen definiert, Laufbahnplanungen besprochen sowie dokumentiert werden und am Jahresende erfolgt die Bewertung der Zielerreichung. Suchen Sie als Führungskraft über den gesamten Bewertungszeitraum Beispiele, für positive und negative Tatbestände, nicht erst zwei Wochen vor dem Jahresendgespräch. Je konkreter sie sind, desto besser ist es für alle beteiligten Parteien. Wenn möglich, spiegeln Sie die Erkenntnisse auch an anderen Meinungen, z.B. von Projektleitern oder anderen Vorgesetzten, um ein vollständiges Bild zu erhalten.

Letztlich kommt es auf die Gesprächsführung an. Seien Sie ehrlich und verlässlich in Ihren Aussagen. Stellen Sie sich vor, Sie bekämen beispielsweise in einem Personalgespräch mitgeteilt, dass „es der Firma nicht gut geht, die Gehälter sowieso über dem Vergleichsdurchschnitt liegen und somit gehaltsmäßig nichts möglich sei.“ Unmittelbar nach dem Gespräch stellen Sie dann fest, dass auf den Parkplätzen der Führungskräfte, der neugeschaffenen Hierarchiestufen, neue Oberklasse-Fahrzeuge und SUVs stehen. Wie wäre Ihr Empfinden? Bleiben Sie stets authentisch, ehrlich und vertrauensvoll. Versprechen Sie nichts, was Sie nicht halten bzw. beeinflussen können. Spätestens zum Ende des Jahres werden Sie daran gemessen werden, was und wie Sie etwas gesagt haben.

In den guten Mitarbeitergesprächen, die ich selbst hatte, erfolgte ein Austausch über persönliche und Arbeitgeberziele. Dieser Austausch ist insbesondere in größeren Unternehmen eine einmalige Chance, Stimmungen und Meinungen innerhalb der Firma aufzunehmen. Hören Sie also zu, nehmen Sie Argumente auf, fragen Sie nach den persönlichen Zielen und Ideen der Mitarbeiter und liefern Sie nicht nur Ihre vorgefertigte Meinung ab. Zur Transparenz gehört es dann auch, den individuellen Gestaltungsspielraum für den Mitarbeiter zu verdeutlichen sowie die Eigenverantwortung des Mitarbeiters einzufordern und zu unterstützen.