Teamentwicklungsprozess Der Weg zum Hochleistungsteam

Wie entsteht ein Hochleistungsteam?
Wie entsteht ein Hochleistungsteam?

Teamarbeit ist in den meisten Unternehmen gängige Praxis. Damit nicht genug: In Teamentwicklungsmaßnahmen geht es heute meist darum, Hochleistungsteams zu entwickeln. Doch was muss dabei beachtet werden?

Die Projekt- und Teamarbeit ist heute in den meisten Unternehmen gängige Praxis. Das wirkt sich auf die Zielsetzungen und Designs ihrer Teamentwicklungsmaßnahmen aus. Eher selten erhalten Trainingsanbieter von Unternehmen noch Anfragen wie »Aus Einzelkämpfern soll ein Team formiert werden«. Stattdessen lautet der Auftrag meist:

  • Die Leistung eines bestehenden Teams soll gesteigert werden. Oder:
  • Die bereichs- und hierarchieübergreifende oder die standort- bzw. unternehmensübergreifende Zusammenarbeit soll verbessert werden.

Die Teams, die heute an Teamentwicklungsmaßnahmen teilnehmen, haben also häufig bereits zumindest die ersten zwei Stufen der Teamentwicklung – »Forming« und »Storming« – durchlaufen. Es klemmt aber noch beim »Performing«. Der gemeinsame Output stimmt also noch nicht. Doch wie sieht es bei bereichs- oder gar unternehmensübergreifenden Teams aus? Selbst wenn die informellen Teams zuweilen schon seit Jahren kooperieren, fand häufig noch keine klare Verständigung zu folgenden Fragen statt:

  • Was verbindet uns?
  • Welche Regeln gelten für unsere Zusammenarbeit?
  • Welche gemeinsamen übergeordneten Ziele gilt es bei ihr zu erreichen? Und schließlich:
  • Wie messen wir den Erfolg?

Ziel: die Wirksamkeit erhöhen

Die Ursachen für das unbefriedigende »Performing« können vielfältig sein. Zum Beispiel, dass das Team beim »Norming« gewisse Dinge vergaß. Oder dass die Arbeitsbedingungen und -anforderungen sich so stark geändert haben, dass die einmal getroffenen Vereinbarungen nicht mehr tragfähig sind. Oder dass neue Mitglieder ins Team kamen, die andere Werte und Vorstellungen von der Zusammenarbeit haben – was zu Reibungen, sprich Effizienzverlusten führt.

In all diesen Fällen geht es nicht um ein klassisches »Teambuilding« – also das Neuformieren eines Teams. Vielmehr soll die Zusammenarbeit verbessert und die Wirksamkeit erhöht werden – und zwar ausgehend von den realen Herausforderungen, vor denen das Team beziehungsweise Unternehmen steht.

Das wirkt sich auf das Design der Maßnahmen aus. Als Teambildungs- und -entwicklungsmaßnahmen eher »out« sind heute solche Survivaltrainings, wie sie um die Jahrtausendwende Mode waren, bei denen die Teilnehmer zum Beispiel in einem Schlauchboot gemeinsam einen reißenden Fluss hinabfuhren. Sie kommen, wenn überhaupt, nur noch im Vertrieb zum Einsatz. Und dort haben sie meist auch eine Incentive-Funktion.

Neue Designs, Verfahren und Methoden

Auch der High-Ropes-Anlagen-Boom ist weitgehend abgeebbt. Eher selten verbringen Teams heute noch ein, zwei Tage in einem Hochseilgarten. Das heißt nicht, dass diese Anlagen nicht mehr genutzt werden: Sie werden anders genutzt. Großer Beliebtheit erfreuen sie sich noch, wenn es um das Entwickeln eines »Teamspirits« geht. So schicken Unternehmen zum Beispiel nicht selten, wenn ein neues Traineeprogramm startet, dessen Mitglieder gemeinsam auf einen solchen Parcours – auch da-mit zwischen den neuen Mitarbeitern persönliche Beziehungen entstehen und diese auch emotional im Unternehmen ankommen.

Ähnlich verhält es sich bei virtuellen Teams, deren Mitglieder sich – außer in Videokonferenzen – im Arbeitsalltag entweder nie oder nur selten sehen. Auch bei ihnen geht es bei solchen Events primär darum, dass die Teammitglieder sich persönlich kennenlernen und bei ihnen über das gemeinsame Erleben persönliche Bande entstehen, denn die Erfahrung der Unternehmen zeigt: Dann »flutscht« die Zusammenarbeit besser und entstehen in der Alltagsarbeit weniger Konflikte beziehungsweise diese lassen sich leichter – und informell – lösen.

Wenn es jedoch um das Weiterentwickeln bestehender Teams geht, dann setzen die Unternehmen zunehmend auf andere »Instrumente«. Und zwar unabhängig davon, ob die Teams nur aus Mitarbeitern einer Abteilung oder eines Bereichs, mehrerer Abteilungen oder Bereiche oder gar verschiedener Unternehmen bestehen.

So führen heute zum Beispiel manche Unternehmen Teamseminare durch, bei denen die Teilnehmer gemeinsam kochen. Bei anderen malen sie gemeinsam großformatige Bilder. Das Ziel ist hierbei stets: Aus den Verhaltensmustern, die die Teilnehmer beim Lösen der Teamaufgabe zeigen, sollen in der »Reflektionsphase« zunächst Rückschlüsse auf das Verhalten im Arbeitsalltag gezogen werden. Und in der anschließenden »Transferphase«? In ihr sollen Vereinbarungen getroffen werden, um die Zusammenarbeit zu verbessern und die Performance zu steigern.

Mitarbeiter sind offener und selbstkritischer

Als Begründung für diesen »Umweg« wurde in der Vergangenheit oft genannt: Wenn die Teilnehmer zunächst ihr Verhalten zum Beispiel beim gemeinsamen Bauen eines Iglus oder Lenkdrachens reflektieren, dann nehmen sie, wenn »Knackpunkte« angesprochen werden, nicht sogleich eine Verteidigungshaltung ein – anders ist dies, wenn unmittelbar ihr Verhalten am Arbeitsplatz thematisiert wird. Zunehmend sind die Unternehmen jedoch nicht mehr bereit, solche Umwege zu gehen oder erachten diese als überflüssig – unter anderem, weil die jungen Mitarbeiter heute, verallgemeinert formuliert, andere Typen sind als die Mitarbeiter vor 15 oder 20 Jahren.

Sie sind nicht mehr solche »Betonköpfe«, wie es die Mitarbeiter früher zum Teil waren. Sie fragen sich zum Beispiel, wenn sie mit einer Aufgabe konfrontiert werden, nicht mehr sogleich: Ist das mit meiner Stellenbeschreibung vereinbar? Die jungen Leute heute – zumindest die mit dem Potenzial für exponierte Positionen – sind deutlich teamfähiger und offener für neue Aufgaben als es die Mitarbeiter früher waren. Außerdem sind sie kritikfähiger und flexibler in ihrem Verhalten.

Für die Unternehmen bedeutet das: Sie müssen weniger Überzeugungsarbeit leisten, wenn es um notwendige Verhaltensveränderungen geht. Auch weil die meisten Mitarbeiter verinnerlicht haben: Letztlich werden wir als Individuen und als Team daran gemessen, welchen Beitrag wir zum Erreichen der Unternehmensziele leisten. Bewusst ist das heute fast allen Mitarbeitern. Unklar ist ihnen aber oft noch: Was bedeutet das für meine beziehungsweise unsere Alltagsarbeit? Und wie sollten wir uns verhalten und kooperieren, um die gewünschten Resultate zu erzielen?

Die Beziehungen im Team analysieren

An diesem Punkt setzen denn auch fast alle »modernen« Teamentwicklungsmaßnahmen an. In ihnen wird, zumindest wenn die Teilnehmer bereits Teamerfahrung haben, meist darauf verzichtet, beispielsweise durch ein gemeinsames Floßbauen ein »künstliches Referenzerlebnis« zu schaffen. Stattdessen wird oft folgendes Vorgehen praktiziert. Zunächst werden mit einem Analysetool wie dem Connection Scan der Charakter und die Intensität der Beziehungen zwischen den Teammitgliedern ermittelt. Untersucht werden unter anderem Fragen wie:

  • Wie viel Bereitschaft zur Kooperation sowie wechselseitiger Kommunikation und Information besteht im Team?
  • Wer wird einbezogen, wer eher ausgegrenzt? Und:
  • Wer kommuniziert mit wem wie oft?

Die hierbei gewonnenen Informationen werden danach grafisch so aufbereitet, dass eine Art Landkarte der Beziehungen zwischen den Teammitgliedern entsteht. In ihr gibt der Abstand zwischen den Personen Auskunft über die Nähe von deren Beziehung und die Frequenz, mit der sie miteinander kommunizieren. Zudem gibt die jeweilige Farbe die Anzahl der Verknüpfungen der betreffenden Person wider, sodass die aktiven »Hotspots« und die eher inaktiven »Kältezonen« in dem Beziehungsnetzwerk sichtbar werden.

Den Changebedarf aufgrund der Ziele definieren

Basierend auf diesen Analyseergebnissen fragen sich die Teammitglieder anschließend unter Anleitung eines Beraters oder Coaches anhand der Aufgaben und Herausforderungen, vor denen sie im Arbeitsalltag stehen:

  • Wo besteht Veränderungsbedarf?
  • Welche »Kältezonen« im Beziehungsnetzwerk sollten eher „Hotspots“ sein, damit wir als Team optimal funktionieren und die gemeinsamen Ziele erreichen?
  • Was sollte sich hierfür im Bereich Zusammenarbeit, Information und Kommunikation verändern? Und:
  • Welche Personen sollten zum Beispiel enger kooperieren und intensiver miteinander kommunizieren?

Aus diesem Abgleich leiten die Teammitglieder Regeln für das kollektive und individuelle (Kommunikations- und Informations-) Verhalten ab. Das heißt, sie verständigen sich auf Standards, die künftig für ihre Zusammenarbeit gelten – stets mit dem übergeordneten Ziel, die Wirksamkeit der einzelnen Mitglieder im Team zu erhöhen und dessen Performance zu steigern.

Herausforderung: Entwicklung »virtueller« Teams

Dieses Vorgehen gewinnt speziell bei der Entwicklung crossfunktionaler sowie bereichs- und hierarchieübergreifender Teams an Bedeutung – bei deren Zusammenarbeit, wie Studien zeigen, oft noch ein großes Optimierungspotenzial besteht; außerdem beim Entwickeln standort- und unternehmensübergreifender Teams, die in der digitalen Welt sowie globalisierten Wirtschaft an Bedeutung gewinnen. Bei diesen Teams handelt es sich in der Regel um mehr oder minder virtuelle Teams.

Das heißt auch: Die Teammitglieder treffen sich nicht mehr nahezu täglich, weil sich ihre Arbeitsplätze unter einem Dach befinden, und tauschen sich hierbei – und sei es nur im Flur oder in der Kantine – auch über ihre (Zusammen-) Arbeit aus. Aus diesem Grund besteht gerade bei standort- beziehungsweise unternehmensübergreifenden Teams oft die Notwendigkeit, die Zusammenarbeit gezielt zu organisieren und die Teamentwicklung mit System zu forcieren. Sonst erbringen sie die gewünschte Leistung nicht.

Defizite beim »Forming« verursachen Folgeprobleme

Das haben inzwischen viele Unternehmen erkannt. Deshalb steigt bei den auf die Personal- und Organisationsentwicklung spezialisierten Beratungsunternehmen die Nachfrage nach solchen Teamentwicklungsmaßnahmen. Gemein ist ihnen: Das persönliche Sich-Begegnen, Sich-Kennenlernen und Sich-Erleben spielt in ihnen eine zentrale Rolle, damit zwischen den Teammitgliedern eine persönliche Beziehung und Vertrauen entsteht. Entsprechend sind diese Teamentwicklungsmaßnahmen konzipiert.

Eines ihrer Ziele ist stets: Die Teammitglieder sollen beim Lösen gemeinsamer Aufgaben die jeweils anderen als Mensch kennen und verstehen lernen. Das heißt, gerade bei den Teamentwicklungsmaßnahmen für virtuelle Teams wird oft nachträglich nochmals bewusst die erste Phase des Teamentwicklungsprozesses nach Tuckmann, das sogenannte »Forming«, durchlaufen, denn: Dieses kommt beim Bilden von virtuellen Teams, die häufig eher nach dem Zufallsprinzip und ad hoc sich formieren, oft zu kurz – auch weil die Mitglieder an verschiedenen Orten tätig sind. Hieraus erwachsen dann häufig auch Defizite im Bereich »Norming«, die in der Alltagsarbeit zu Irritationen und Konflikten führen.

Das gilt insbesondere für virtuelle Teams, bei denen die Teammitglieder einen sehr unterschiedlichen beruflichen und kulturellen Background haben. Das ist speziell bei länderübergreifenden Projektteams oft der Fall. Bei ihnen ist die Gefahr groß, dass – wenn die Phase des wechselseitigen Sich-Kennen- und -Verstehenlernens sozusagen übersprungen wurde – aufgrund der Irritationen, die im Arbeitsalltag auftreten, das Miteinander durch Stereotypen geprägt wird, wie »Die Amerikaner sind halt oberflächlich«, »Die Südländer sind halt faul« oder »Die Deutschen sind halt Grübler und Bedenkenträger«.

Herausforderung: Entwicklung multinationaler Teams

Gerade in den Teamentwicklungsmaßnahmen für multinationale Teams spielt außer dem »Forming« auch das »Norming« – also das Sich-Verständigen auf gemeinsame Regeln für die Zusammenarbeit und Kommunikation – eine zentrale Rolle, denn: Das, was dem jeweils anderen wichtig ist, hat stets auch kulturelle Wurzeln. Ohne ein solches »Forming« und »Norming« in gemeinsamen Teamentwicklungsmaßnahmen lässt sich gerade bei virtuellen Teams, bei denen die Teammitglieder einen sehr unterschiedlichen Background haben, das gemeinsame »Performing« meist nur bedingt steigern.

Insbesondere gilt das, wenn es dabei um das gemeinsame Lösen komplexer Aufgaben geht, bei denen man bezüglich des optimalen Vorgehens stets unterschiedlicher Auffassung sein kann. Gerade diese haben jedoch in der Regel für den Unternehmenserfolg eine hohe Relevanz. Entsprechend wichtig ist es, dass die Personen, die für ihr Lösen zuständig sind, keine Truppe von Einzelkämpfern, sondern ein High-Performance-Team bilden.