Schwerpunkte

Thomas Staudinger, EBV Elektronik

»Wir wollen Advocat des Kunden sein«

29. Januar 2021, 09:41 Uhr   |  Karin Zühlke


Fortsetzung des Artikels von Teil 1 .

Vorteile einer flachen Organisation

Welche nachgelagerten Organisationsänderungen gibt es bei EBV durch Ihre Ernennung? Und wer folgt auf Ihre bisherige Position?

Der einzige Bereich, der bisher nicht an mich in meiner vorigen Position berichtet hat, war der Einkauf. Das hat sich nun geändert. Unser aktuelles Management-Team besteht aus den Vertriebsleitern, Technik, Marketing, Einkauf, Operations, HR und Finanzen. Für mich besteht keine Notwendigkeit, einen Nachfolger einzusetzen, denn ich möchte nahe am Geschäft bleiben. Eine flache Organisation ist deutlich entscheidungsschneller und hilft uns allen mehr.

Herr Puljarevic äußerst sich in der Pressemitteilung zur Bekanntgabe Ihrer Ernennung folgendermaßen: »Wir treten in eine entscheidende Phase in unserer Branche ein, in der intelligente Geschäftsmodelle, ein kundenorientiertes Wertversprechen und eine hervorragende Ausführung wichtiger denn je sind.« – Was bedeutet das konkret für die Strategie von EBV? Insbesondere im Hinblick auf „intelligente Geschäftsmodelle“?

Für uns hängt das Thema intelligente Geschäftsmodelle sehr stark mit Kreativität zusammen. EBV hat stets großen Wert darauf gelegt, Innovationen zu treiben. Für uns stellt sich die Frage, wie wir neue Kunden und Märkte adressieren können, wie wir segmentieren und wie den klaren Mehrwert identifizieren und wie wir darauf aufbauend unser Unterstützungsmodell aufsetzen und was wir an Innovationen liefern können.

Wir sehen uns als unabhängige Berater des Kunden. Dazu bedarf es einer entsprechenden Spezialisierung, um das Geschäftsproblem des Kunden zu verstehen, aber auch in der Technik zu unterstützen, damit er möglichst schnell sein Produkt auf den Markt bringen kann. Darüber hinaus haben wir begonnen, noch mehr in Richtung Software zu investieren. Unser Ziel muss sein, den Kunden möglichst wettbewerbsfähig zu machen, denn umso erfolgreicher der Kunde, umso mehr verkaufen wir.

Können Sie ein Beispiel für so eine Innovation nennen?

Wir haben ein innovatives Modell im Bereich Fulfillment mit unserem Logon-Geschäft umgesetzt, bei dem wir intensiv mit den Herstellern zusammenarbeiten. Viele Hersteller haben das Problem, dass ihre Logistik darauf ausgelegt ist, einige hundert Kunden direkt zu bedienen, aber mit möglichst wenig Sonderschleifen. Unser Modell ist dagegen auf viele verschiedene Anforderungen ausgerichtet. Wir haben einen guten Weg gefunden, wie wir Herstellern dabei helfen können, ihre Cost of Service zu verbessern und ihnen die schwierigeren Projekte abzunehmen. Das betrifft etwa Geschäfte mit nicht traditionellen Kunden, die weltweit mit mehreren Auftragsfertigern arbeiten und das Geschäft jedes Quartal woanders hin bewegen. Solche Anforderungen sind für das Logistik-Modell eines Herstellers schwierig.

In welchen Bereichen haben Sie, wie Sie vorhin sagten, bei der Software investiert?

Zum einen kaufen wir von den Herstellern Softwarepakete ein, die wir auf den Markt bringen. Darüber hinaus haben wir auch in FAE-Ressourcen mit Software-Spezialisierung investiert: Damit sind wir in der Lage, den Kunden bei ihrer Applikations-Entwicklung zu unterstützen, etwa durch Training oder Validierung. Um diese Unterstützung breit auszurollen, nutzen wir zudem Partner, intern aus der Avnet-Gruppe und extern als Third Parties.

EBV bzw. Avnet setzt seit einiger Zeit auf ein „Satelliten-Team“ in Belgrad. Welche Aufgaben übernehmen die Kollegen dort mittlerweile für EBV?

Das Team von Avnet in Belgrad wird weiter auf- und ausgebaut. Ein Großteil, etwa 90 Mitarbeiter, arbeitet für EBV. Dabei handelt es sich vor allem um Vertriebsinnendienst, technischen Support und Einkauf. Wir versuchen dort neue Ideen zu implementieren und durch Spezialisierung mehr Effizienz und Qualität zu erreichen.

Die Pandemie hat die Digitalisierung massiv beschleunigt. Inwieweit haben sich Kundenanforderungen verändert? Und schätzen Sie, dass diese Änderungen nachhaltig sind oder nur kurzfristig?

Wir sehen, dass viele Anforderungen hinsichtlich digitaler Anbindungen wie API und Self Services entstanden sind: Die Kunden wollen selbst auch Einfluss nehmen können, um Forecasts zu validieren etc. Auch die Anzahl der persönlichen Treffen hat sich natürlich verändert, und das, denke ich, wird auch nachhaltig sein. Viele Reisen werden durch Teams, Webex oder andere virtuelle Sitzungen ersetzt werden. Die Kunden schätzen es, wenn das Management persönlich vorbeikommt, aber auch die virtuellen Treffen sind bei vielen Kunden sehr willkommen. Nichtsdestotrotz müssen wir das genau zugeschnitten auf die jeweiligen Kundenanforderungen anpassen.

Wird sich das Margenmodell im Zuge der Digitalisierung ändern?

Es werden sich meiner Ansicht nach zwei Modelle etablieren: Im ersten Fall ist der Kunde quasi sehr selbstständig und braucht vor allem die Logistiklösung und das Servicemodell. Viele Kunden benötigen jedoch tiefgehende Unterstützung und sind bereit, für technische Service zu bezahlen. Dazu müssen wir aber Leistungen anbieten, die für den Kunden einen Mehrwert schaffen: Mit einem FAE-Generalisten werden Sie niemanden hinter dem Ofen vorlocken. Da müssen Sie schon Spezialisten und tiefgehenden technischen Support bieten, so wie wir das beispielsweise beim Thema „Sicherheit“ schon einige Jahre tun. Und unser jüngstes Beispiel ist die künstliche Intelligenz: Um das Thema auf- und auszubauen, haben wir in Italien einen hochspezialisierten „Guru“ an Bord geholt. Das schafft für den Kunden Mehrwert und wir sehen auch, dass sich durch eine umfassende Spezialisierung auch die Zusammenarbeit mit den Kunden verändert hat.

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1. »Wir wollen Advocat des Kunden sein«
2. Vorteile einer flachen Organisation
3. Distribution im Wandel

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