Interview mit Microchip CEO Steve Sanghi „China stiehlt unsere Technologien, um den Markt zu übernehmen“

Microchips CEO Steve Sanghi mit DESIGN&ELEKTRONIK-Chefredakteur Frank Riemenschneider.
Microchips CEO Steve Sanghi mit DESIGN&ELEKTRONIK-Chefredakteur Frank Riemenschneider.

Microchips CEO Steve Sanghi lehnt Interviewwünsche normalerweise ab. Für die DESIGN&ELEKTRONIK machte er eine Ausnahme und erklärte den Aufstieg von Microchip zur 18-Mrd.-Firma, die größten Herausforderungen in 27 Jahren CEO-Tätigkeit und warum er Trumps Strafzölle gegen China gut findet.

Herr Sanghi, während bei Ihren meisten Wettbewerbern CEOs deutlich kürzere Amtsperioden haben, sind Sie jetzt seit Oktober 1991 länger als 27 Jahre Chef von Microchip. Würde sie es nicht reizen, noch einmal eine neue Herausforderung z.B. bei einem größeren Wettbewerber zu suchen?

Nein, absolut nicht. Abgesehen davon, dass Microchip selbst durch die ganzen Zukäufe erheblich gewachsen ist, arbeitet jeder Kollege von mir im Management-Team seit mindestens 18 Jahre für Microchip. Es ist unsere spezielle Kultur, welche die Firma so attraktiv macht: In jedem August treffen sich unsere Anteilseigner, um einen neuen Aufsichtsrat zu wählen. Wir vom Management-Team – und ich selbst habe dies System eingeführt - treten geschlossen zurück und der neue Aufsichtsrat kann jeden anderen als neue Manager einsetzen. Dies ist aber noch nie passiert. Insofern ist mir mich jedes Jahr quasi ein neues Jahr, ich bin immer noch voller Energie für diese Firma und suche keine neuen Herausforderungen – außer bei Microchip selbst.

Wenn Sie auf die mehr als 27 Jahre Ihrer CEO-Tätigkeit zurückblicken, in welchen Jahren hatten Sie die größten Herausforderungen zu meistern und welche waren das?

Die größte Herausforderung stellte sich bereits am Anfang: Microchip hatte nur 16 Mio. Dollar Umsatz und fuhr Verluste ein. Es ging darum, Investoren zu finden, unsere Prozesse zu optimieren und letztendlich die Firma profitabel zu machen, um dann den Börsengang realisieren zu können. Die nächste Herausforderung war unser riesiges Wachstum mit bis zu 50 % pro Jahr, das sie erstmal managen müssen. Und kann kamen die Wirtschaftskrisen 1996, 2000/2001 und 2008. In den letzten 8-9 Jahren ging es darum, die ganzen Zukäufe in unsere Firma zu integrieren. Das sind kulturelle Herausforderungen, Trainings für neue Mitarbeiter und eine Menge anderer Dinge. Nein, langweilig wird es uns nicht (lacht).

Microchip ist nun seit 112 Quartalen in Folge profitabel. Wie haben Sie es geschafft, auch während der großen Wirtschaftskrisen profitabel zu bleiben, während Ihre Wettbewerber z.T. Milliardenverluste generierten?

Während unser Wettbewerb eine Bruttomarge (eine betriebswirtschaftliche Kennzahl, die die Differenz zwischen Umsatzerlösen und Waren- bzw. Materialeinsatz darstellt) von 32 % erzielte, hatten wir 60 %. Während der Wettbewerb ein Betriebsergebnis im einstelligen Prozentbereich generierte, hatten wir 30 %. Wohlgemerkt in den Nicht-Krisenzeiten. 2009 gingen diese Zahlen – das war bei uns der Worst-Case – um 18 % zurück. Wenn Sie vorher 8 % hatten, werden Sie logischerweise negativ und erzielen Verluste. Wenn Sie vorher 30 % hatten, bleiben Sie logischerweise immer noch profitabel. Das ist eine Sache. Die andere Sache ist, dass Wachstum und Profitabilität gemeinsam unsere wichtigsten finanziellen Kennzahlen sind. Jeder Mitarbeiter weiß das. Wenn wir schwierige Zeiten durchlaufen, bringen wir alle gemeinsame Opfer, um Geld zu sparen und die Firma profitabel zu halten. Das ist unser fundamentaler gemeinsamer Grundsatz unseres Handelns.

In Ihrem Geschäftsbericht werden Sie an mehreren Stellen überschwänglich gelobt, konkret wird Microchips Wachstum, Profitabilität und starkte Positionierung in den Schlüsselmärkten Ihren Management-Fähigkeiten zugeschrieben. Ist die Microchip Inc. in Wirklichkeit mittlerweile eine Steve Sanghi Inc.?

(lacht) Nein, zum Glück nicht, denn das hieße ja, wenn der CEO geht, fährt die Firma gegen die Wand. Das Gegenteil ist der Fall: Ich habe eine Kultur und Prozesse implementiert, dass Microchip auch ohne mich sehr gut weitermachen könnte.

Sie sind mit fast 2 % aller Aktien der viertgrößte Aktionär bei Microchip und halten damit z.T. mehr als 200x mehr Aktien als Ihre Vorstandskollegen. Ist Ihr Commitment zu Microchip über einen Aktienerwerb so stark oder das Ihrer Kollegen so schwach und warum ist dies so?

(lacht) Ich wusste das gar nicht, da müssen Sie meine Frau fragen. Der Grund für diese Diskrepanz ist, dass ich als einziger schon beim Börsengang und dann noch als CEO an Bord war und meine Kollegen nach und nach erst später ihre Rollen im Management-Team einnahmen.

Nachdem Sie schon mit Micrel und Atmel zwei größere Zukäufe in den Jahren 2015 und 2016 getätigt hatten, war dieses Jahr Microsemi an der Reihe. Um den Kauf zu finanzieren, haben Sie neue Kredite in Höhe von 8 Mrd. Dollar aufgenommen. Sie selbst zählen zahlreiche Risiken auf, die bei Übernahmen auftreten können, z.B. den Verlust von wichtigen Mitarbeitern, Kunden, Geschäftspartnern oder Probleme mit unterschiedlichen Firmenkulturen. Die Übernahme von EnergyMicro durch SiliconLabs ist ja ein warnendes Beispiel für kulturelle Unterschiede. Warum glauben Sie trotzdem, dass Microsemi diesen hohen Preis und diese Risiken wert ist?

Wir haben jetzt  20 Übernahmen realisiert und alle waren erfolgreich. Warum? Punkt 1: Wir integrieren die Unternehmen vollständig in unsere Organisation. Das bedeutet z.B. , ihre Oracle- oder SAP-basierten Systeme vollständig in unseres zu überführen, es gibt dann nur eine Kundenbeziehung aus der Organisation, eine Art von Entlohnungssystem für die Mitarbeiter, eine Distributions-Struktur  und in 2-3 Jahren kann niemand mehr erkennen, das ist Microchip und das ist Atmel oder Micrel oder Microsemi, nachdem wir die alten Geschäftsbereiche in unsere Organisation integriert haben. Wir haben an den alten Atmel-Standorten 2,5 Jahre nach der Übernahme eine Umfrage gemacht, die Ergebnisse z.B. zur Mitarbeiterzufriedenheit sind sehr ähnlich zu denen, die wir an traditionellen Microchip-Standorten sehen. Unser Erfolgs-Geheimnis ist somit die vollständige Integration: finanziell, kulturell, seitens der Preisgestaltung, der Geschäftsbereiche, des Vertriebs, der operativen Bereiche und der Fabriken. Damit können wir die ganzen Risiken beherrschen. Was Microsemi angeht, war das größte Risiko der hohe Lagerbestand von 4 Monaten. Wir haben diesen jetzt für 180 Mio. Dollar soweit abverkauft, dass er sich auf demselben Level befindet wie unser eigener, nämlich nur noch für 2,6 Monate. Der größte Teil der noch im Geschäftsbericht genannten potentiellen Risiken liegt bereits hinter uns.

Microsemi hat ja gute Kunden, die mit der Regierung zusammenarbeiten und jetzt als Türöffner auch für Microchip-Produkte dienen sollen. Microchip war in diesem Umfeld immer eher schwach, warum eigentlich? Sie fertigen in den USA, haben hier viele Arbeitsplätze geschaffen, das müsste doch der Politik gefallen?

Das ist richtig, wir haben viele gute Kontakte in die Regierungsorganisation geerbt. Bislang waren wir auf Grund unserer Ausrichtung nicht von politischer Unterstützung abhängig, die benötigen Sie nur, wenn Sie im Militärbereich und/oder in der Luftfahrt unterwegs sind. Wir waren einfach zu sehr damit beschäftigt, unser Geschäft z.B. in der Industrie und im Automobil weiter auszubauen, als dass wir Kapazitäten gehabt hätten, von Grund auf neue Beziehung in die Regierung aufzubauen. Von Atmel haben wir bereits ein vergleichsweise kleines Militär- und Luftfahrt-Geschäft im Volumen von 35 Mio. Dollar geerbt mit besten Kontakten z.B. zur europäischen Luftfahrtbehörde ESA. Das Ziel ist natürlich, auch weitere Microchip-Produkte in diese Märkte zu verkaufen, was allerdings ein langfristiger Prozess ist.

Von Atmel haben Sie ja nicht nur tolle Produkte, sondern auch diverse Rechtsstreitigkeiten geerbt, die meines Wissens immer noch nicht alle beigelegt sind. Haben Sie Angst, dass sich so etwas mit Microsemi wiederholen könnte?

Was Atmel angeht, ist nur noch ein Rechtsstreit nicht abgeschlossen. Und bei Microsemi reden wir von einem oder zwei Rechtsstreitigkeiten und das in einer Historie von 28 Jahren – das ist nichts, vergleichen Sie das bitte mal mit Intel oder Tesla oder Amazon, jede erfolgreiche Firma wird verklagt, das werden Sie und ich nicht ändern können. Unser Börsenwert ist von ursprünglich 10 Mio. Dollar auf 25 Mrd. Dollar gestiegen, das weckt natürlich Begehrlichkeiten.

Kommen wir zur Fertigung. Sie sagen, dass ein hoher Anteil an In-House-Fertigung Teil Ihrer Strategie ist, um niedrigste Kosten zu erzielen und die Marge, die von den Foundries einbehalten wird, zumindest teilweise selbst zu erzielen. Auf der anderen Seite schreiben Sie, dass ein wachsender Anteil Ihrer Produkte in Foundries gefertigt wird, im Geschäftsjahr 2018 waren es schon 42 % und mit dem Kauf von Microsemi wird der Anteil weiter steigen. Wie passt das mit Ihrer In-House-Strategie zusammen?

Das ist relativ einfach: Was wir In-House fertigen können, fertigen wir In-House. Wie Sie wissen, sind wir hier auf 200-mm-Wafer limitiert. Eine 300-mm-Fertigung für 90-nm-Strukturen und darunter ist extrem teuer und erfordert sehr hohe Investitionen. Mit unserer In-House-Fertigung können wir bis 110 nm gehen. Mit immer kleineren Fertigungsgeometrien erhöht sich somit der Anteil unserer Foundry-Fertigung stetig, um ca. 1 % pro Jahr von derzeit 42 %. Unser Wettbewerb macht das gleiche, insofern haben wir da keinen Wettbewerbsnachteil.

Während Ihre Wettbewerber Mikrocontroller in 40-nm- oder zukünftig in 28-nm-Prozessen fertigen lässt, ist ihr derzeit fortschrittlichster Prozess 110 nm in Fab 4. Unabhängig von anderen Nachteilen wie eine höhere Leistungsaufnahme im aktiven Modus, haben Sie doch auch höhere Materialkosten über eine größere Chipfläche. Wie passt das mit Ihrer Strategie der niedrigen Kosten zusammen?

Wir lassen ja in Foundries bereits in 55 und 40 nm fertigen und gehen ebenfalls Richtung  28 nm. Insofern gibt es bezüglich der von Ihnen beschriebenen Parameter keinen Nachteil gegenüber dem Wettbewerb. Was die niedrigen Kosten angeht, haben Sie bei diesen kleinen Fertigungsgeometrien keinen Kostenvorteil  mehr bei einer In-House-Fertigung. Warum ist dies so? Weil sie extrem hohe Volumina brauchen würden, um diesen Vorteil zu erzielen. Diese Volumina kann mit Ausnahme von Intel und Samsung kein einzelner Hersteller mehr erreichen, sondern nur noch eine Foundry.

Anders als Ihr Wettbewerb fertigen Sie Controller und Speicher in einem einheitlichen Prozess, was die Kosten niedrig hält, aber spezifische Optimierungen für Controller einerseits und Speicher andererseits unmöglich macht. Wieso sind Ihre Produkte trotzdem wettbewerbsfähig? Ist es ausschließlich der niedrigere Preis?

Unser Speichergeschäft macht nur noch rund 5 % unseres Umsatzes aus mit sinkender Tendenz. Neue Technologien entwickeln wir nur noch für Mikrocontroller, d.h. diese von Ihnen beschriebene Verbindung zwischen Controller und Speicher existiert so nicht mehr.

Sie haben – genau kann ich das nach den Akquisitionen gar nicht mehr spezifizieren - 6.000-7.000 Mikrocontroller in Ihrem Portfolio, die mit Abstand den größten Anteil Ihres Umsatzes generieren, nämlich 55 %. Wie verschiebt sich der Anteil von 8-, 16- und 32-bit-Controllern in den letzten Jahren?

Wie Sie wissen, weisen wir keine exakten Verkaufszahlenzahlen für die einzelnen Segmente aus. Es gibt Marktforscher wie Gartner oder DataQuest, die Zahlen veröffentlichen, die wir aber niemals bestätigen oder als falsch bezeichnen. Bei den 8-Bittern sind wir weltweit Nr.1, bei den 16-Bittern auf Platz 4 oder 5 und auch bei den 32-Bittern auf Platz 4 oder 5.

Wie sieht Ihre Strategie bei den 32-Bittern aus? Nach Ihrem PIC32 mit MIPS-CPU haben Sie jetzt von Atmel Arms Cortex-M-CPUs geerbt.

Wir werden beide Linien fortführen, da es für Beide heute eine Vielzahl von Kunden gibt, auch wenn in unserem heutigen 32-bit-Geschäft der Arm-Anteil, den wir von Atmel geerbt haben, größer ist als der MIPS-Anteil. Wir entwickeln identische Peripherien und identische Fertigungsprozesse für beide Linien.

Nach der Pleite von Imagination sieht es ja für die MIPS-Roadmap ganz schlecht aus. Was haben Sie Ihren Kunden denn hier in Aussicht gestellt?

Die Unterstützung ist immer noch gut. Was wir brauchen, bekommen wir. Wie Sie wissen, entwickeln wir unsere eigenen Entwicklungstools und Debugger, da gibt es keine Abhängigkeit. Was wir brauchten, waren die Cores, und die haben wir bekommen. Wir brauchen keinen weiteren MIPS-Core mehr.

Sie haben in den letzten Jahren viele Controller mit proprietärer Analog-IP vorgestellt. Ist dies der Weg, den fortlaufenden Preisverfall in den MCU-Branche zu stoppen, indem Sie sehr spezifische Produkte für alle möglichen Anwendungen statt Allzweck-Controller entwickeln?

Der primäre Grund ist eine höhere Integrationsdichte, um dem Kunden eine preisgünstige Lösung anbieten zu können. Natürlich ist es damit auch ein stärker differenzierendes Produkt, dessen Preisstabilität höher ist als bei reinen Commodity-Produkten. Ich will nicht sagen, dass der Preis für alle Ewigkeit konstant bleibt, aber zumindest auf einem Level, wo wir Geld verdienen können (lacht). Es wäre toll, wenn die Preise für immer stabil blieben.

Ein weiterer wichtiger Baustein in Ihrer Strategie sind einfach zu bedienende und skalierbare Entwicklungswerkzeuge. Kann ein Entwickler heute mit identischen Tools vom PIC8 bis zu den von Atmel erworbenen 32-bit-Arm-MCUs alles programmieren?

Dies ist korrekt für alle Microchip-Produkte und trifft auch für einen Teil der von Atmel geerbten Produkte zu, allerdings nicht für alle Atmel-Produkte. Viele unserer Kunden wollen jetzt auch Arm-Produkte einsetzen und sind im Umgang mit den Microchip-Tools erfahren, ehemalige Atmel-Kunden wollen in der Regel bei den Atmel-Tools bleiben und manche setzen sogar beide ein. Wir lassen dem Kunden die Wahl, indem wir weiterhin beide Tool-Linien anbieten. Für zukünftige Produkte wird es dann eine einheitliche Tool-Unterstützung geben, diese können Sie mit den heute existierenden Tools (Anmerkung: Atmel-Studio) dann nicht mehr programmieren.

Wenn man sich die Umsatzentwicklung Ihrer Mikrocontroller und Ihres Analog-Geschäftes anschaut, wächst Ihr Speicher-Geschäft unterproportional. Was sind die Gründe und was ist Ihre Strategie für diesen Geschäftsbereich?

Unser Speicher-Geschäft ist nicht strategisch und dient lediglich dazu, die Lösungen unserer Kunden zu komplettieren. Wir wollen unser Speicher-Geschäft nicht aufgeben, aber nicht um Wachstum oder Marktanteile zu erzielen. Wir haben auch keinen Zukauf wegen des Speichergeschäftes getätigt sondern nur um unser Mikrocontroller- oder Analog-Geschäft  voranzutreiben. Insofern können wir mit dem unterdurchschnittlichen Wachstum bei den Speichern gut leben.

Sie sagen, dass die technische Expertise Ihrer Verkäufer und ein starke technische Kundenunterstützung wichtig für Ihren Verkaufserfolg sind. Angesichts des Mangels an qualifizierten Embedded-Ingenieuren auf dem Arbeitsmarkt, wo bekommen Sie diese Spezialisten in ausreichender Anzahl überhaupt her?

Das ist in der Tat wie auch für unsere Wettbewerber eine große Herausforderung.  Als wir eine kleine Firma waren mit nur wenigen Mikrocontroller-Familien im Angebot, hatten wir einen globalen Vertrieb für alle Produkte, der überall auf der Welt tätig war. Heute mit mehr als 6.000 Mikrocontrollern plus Analog-Produkten plus Wireless-Produkten plus Netzwerk-Produkten plus Ethernet plus USB plus Microsemi-Produkten ist das nicht mehr möglich. Wir haben uns dahingehend verändert, dass wir Spezialisten für einzelne Funktionalitäten ausgebildet haben, z.B. für Motorsteuerung, Digital-Power, Touch, Automotive u.s.w. Wir sind nicht in der Lage, diese Experten überall auf der Welt zu haben. Wir haben daher Experten in Taiwan, die über Remote-Unterstützung oder Reisen ganz Asien abdecken oder Experten in Deutschland und England, die Europa abdecken. Mit diesem Ansatz können weniger Spezialisten größere Regionen abdecken.

Sie machen 30 % Ihres Umsatzes alleine in China und HongKong. In diesen Regionen schwächt sich das Wirtschaftswachstum gerade ab, wird auch Microchip davon betroffen sein und in welchem Umfang?

Wir sind bereits betroffen, unsere aktuelle Quartalsprognose für September bis Dezember lautet 7,5 % weniger Umsatz und der Hauptgrund dafür ist China. Die Handelsspannungen zwischen den USA und China sind sehr negativ, aktuell unterliegen chinesische Produkte, die in die USA eingeführt werden, einem Zoll in Höhe von 10 %, möglicherweise nach Ablauf der Schonfrist von 90 Tagen ab 1. Januar 2019 sogar in Höhe von 25 %. Die Folge ist, dass chinesische Hersteller schon jetzt ihre Lagerbestände reduzieren. Texas Instruments geht sogar von einem Umsatzrückgang in Höhe von 11 % aus, Cypress zwischen 7,5 und 8 % und Maxim in ähnlicher Höhe.

Reden Sie und Ihre Wettbewerber in den USA mit der Politik darüber, wie Sie von den Zöllen negativ betroffen sind?

Nein ich rede nicht mit der Politik, da ich glaube, dass ich mehr und besseren Einfluß dadurch nehmen kann, unsere Firma zu managen. Davon abgesehen sehe ich die Zölle gar nicht grundsätzlich kritisch. China hat über Jahrzehnte Vorteile aus der US-Wirtschaft gezogen, sie kopieren unsere Produkte und IP – 90 % aller Windows-Installationen in China sind Raubkopien, das nur am Rande – zwingen uns in Joint-Ventures mit lokalen Firmen, die unsere Technologien stehlen, um dann den Gesamtmarkt zu übernehmen. Davon abgesehen sind unsere Produkte, die nach China gehen, mit einem Zoll in Höhe von 16 % belegt. Das alles ich hochgradig unfair und jemand musste hier mal sagen, so geht es nicht weiter.Trump hat das gemacht, worunter wir kurzfristig leiden, aber langfristig müssen die Handelsbeziehungen fair sein. China wird so lange seine Verpflichtungen für fairen Handel nicht erfüllen, bis hier mal Grenzen gesetzt werden.

Sie sagen, dass Sie in China in signifikantem Umfang von Produktpiraterie betroffen sind, d.h. dass ihre Produkte nachgebaut werden. Können Sie Ihren Schaden abschätzen und wie können Sie sich überhaupt dagegen wehren?

Ich erzähle Ihnen mal folgende Geschichte: Ein Hersteller von Haushaltsgeräten wie Thermostaten in Shanghai nutzte unsere Mikrocontroller, weil sie in sehr EMV-belasteten Umgebungen sehr rauscharm funktionieren. Sie haben dann eine Tochter für das Design und die Fertigung von Halbleitern gegründet, und das ganze Know-How, das sie von uns hatten, in diese Firma transferiert und begonnen, unsere Produkte mit sehr ähnlicher Technologie zu kopieren. Wir haben sie verklagt wie auch viele andere Firmen in Taiwan und China auch, aber es ist in China extrem schwer, vor Gericht Recht zu erhalten. Es wird immer wieder verzögert und verschoben und in diesem Fall gibt es nach 10 Jahren immer noch kein Urteil.

Und der Schaden?

Nun, ein Vorteil unserer Industrie besteht darin, dass die Entwicklung sehr schnell geht und dass sich die Kopien ziemlich schnell auf ältere Produkte beziehen. Wenn die neuen Produkte z.B. energieeffizienter arbeiten als die Kopien, werden diese natürlich eingesetzt. Damit ist der Schaden trotz allem überschaubar. Es ist wie ein Wettrennen Hase und Igel.

Rund  54 %  Ihres Umsatzes wird über die Distribution erzielt. Diese möchte nun zunehmend selbst nicht nur als Verkäufer, sondern als Berater des Kunden in Erscheinung treten und einen höheren Teil der Wertschöpfungskette abzugreifen. Haben Sie Angst, an Einfluss auf den Endkunden zu verlieren und sozusagen zum Spielball der Distributoren zu werden?

Nein, diese Angst habe ich nicht. Kein Distributor kann technische Unterstützung für alle unsere Produkte und die unserer Wettbewerber geben, insofern wenden sich quasi alle größeren Kunden direkt an uns, wenn sie Unterstützung benötigen.

Etwas verwundert war ich über den Satz, dass Sie für den Gewinn von Designs Verträge mit extrem hohen Risiken unterschreiben, wie unbegrenzte Haftung für Produktfehler und deren Folgen. Was für Kunden aus welchen Geschäftsfeldern haben eine so große Macht, Sie in derartige Verträge zu zwingen, zumal Sie ja nicht wie andere Wettbewerber Großkunden haben, die alleine für 10 oder mehr Prozent Ihres Gesamtumsatzes stehen?

Wir unterschrieben keine solche Verträge mit unbegrenzter Haftung. Auch nicht mit unseren Großkunden wie Rechenzentren, PC-Hersteller oder Automobilhersteller, auch wenn sie danach fragen.

Oh, das überrascht mich jetzt nach der Lektüre…[1]

Möglicherweise haben wir das vor 15 Jahren noch gemacht. In der Regel machen das kleine Hersteller, weil sie weniger zu verlieren haben. Der Wettbewerb mit großen Wettbewerbern ist schwierig und wenn sie einen Auftrag gewinnen wollen, stimmen sie gegebenfalls solchen Vertragsbedingungen zu. Als wir Micrel gekauft haben, gab es einige solche Verträge, wir haben sie alle beendet.

Warum mussten Sie in diesem Geschäftsjahr auf einmal so viel mehr Steuern bezahlen als in den Vorjahren, was ihren Gewinn ruiniert hat?

Das war ein einmaliger Effekt auf Basis der neuen Steuergesetzgebung. Zuvor mussten Sie 35 % Steuern auf alle Gewinne bezahlen, die sie im Ausland erwirtschaftet  und in die USA transferiert haben. Mit den neuen Gesetzen konnten die Gewinne besteuert werden, egal ob Sie sie in die USA gebracht haben oder nicht. Vermögen im Ausland wurden mit einer einmaligen Sondersteuer zwischen 8 und 15,5 Prozent belegt. Künftige Auslandsgewinne sollen mit rund 10 Prozent belangt werden. Daher haben viele Firmen ihre Auslandsgewinne in die USA zurückgeführt. Es war ein Einmaleffekt.

Herr Sanghi, ganz herzlichen Dank für Ihre Zeit und Ihre offenen Antworten!

 

M.Sc. Steve Sanghi

ist Aufsichtsratsvorsitzender und CEO der Microchip Technology Inc. Er ist auch der Gründer des Unternehmens und sein erster Präsident.

Sanghi wurde im August 1990 zum Präsidenten von Microchip, im Oktober 1991 zum Chief Executive Officer und im Oktober 1993 zum Aufsichtsratsvorsitzenden ernannt. Vor seinem Eintritt in das Unternehmen war er von 1988 bis 1990 Vice President of Operations bei Waferscale Integration, Inc., einem anderen Halbleiterunternehmen. Von 1978 bis 1988 war Sanghi bei Intel beschäftigt, wo er verschiedene Positionen im Management und Engineering innehatte, zuletzt als General Manager der programmierbaren Speicher.

Er hat einen Master of Science-Abschluss in Elektrotechnik und Informatik von der University of Massachusetts Amherst und einen Bachelor of Science-Abschluss in Elektronik und Kommunikation vom Punjab Engineering College, Chandigarh, Indien, den er 1975 erhielt.

Zusammen mit seiner Frau Maria T. Sanghi ist Steve Sanghi viertgrößter Aktionär bei Microchip, seine mehr als 4.600.000 Aktien [2] repräsentieren fast 2 % der Firmenanteile und hatten zur Drucklegung dieses Artikels einen Wert von fast 350 Mio. US-Dollar.

 

Referenzen:

[1]: Zitat aus dem Geschäftsbericht vom 12. Juli 2018 auf Seite 77 unter dem Punkt „Our contractual relationships with our customers expose us to risks and liabilities“ (https://www.microchip.com/sec/annual/FY18/2018%20Proxy%20Statement%20and%20Annual%20Report.pdf):

„In order to win important designs, avoid losing business to competitors, maintain existing business, or be permitted to bid on new business, we have been, and may in the future be, forced to agree to uncapped liability for such items as intellectual property infringement, product failure, or confidentiality. Such provisions expose us to risk of liability far exceeding the purchase price of the products we sell under such contracts, the lifetime revenues we receive from such products, or various forms of potential consequential damages.“

[2]: Geschäftsbericht vom 12. Juli 2018, Seite 22: https://www.microchip.com/sec/annual/FY18/2018%20Proxy%20Statement%20and%20Annual%20Report.pdf