»Wir sind weg vom Prinzip ’Gießkanne’«

Bildungscontrolling: Ein Mittelständler zeigt, wie es geht Rund 18 Milliarden Euro investiert die deutsche Wirtschaft alljährlich in Trainings. Mit Erfolg? Das wissen die wenigsten. Bildungscontrolling ist über das Schlagwortstadium in Deutschland noch nicht herausgekommen. Iwis, ein mittelständischer Automobilzulieferer, hat »Kompetenzmanagement« eingeführt und ist zufrieden: »Das Prinzip ‘Gießkanne’ hat bei uns ausgedient.«

Beim Automobilzulieferer Iwis wird Weiterbildung nicht mehr per Gießkanne verordnet. Seit drei Jahren arbeitet der innovative Mittelständler daran, die Kompetenzen seiner Mitarbeiter exakt zu bestimmen, zu bewerten und daraus die nötigen Personalentwicklungs-maßnahmen zu steuern. Iwis hat im Gegensatz zu vielen anderen Firmen seine HR-Abteilung in den letzten Jahren nicht dezimiert. Im Gegenteil. Allein zwei Personalentwickler sind für die gut 850 Mitarbeiter zuständig. Personalleiter Andreas Formann ist von der Notwendigkeit individueller Weiterbildung überzeugt, das Thema hat einen hohen Stellenwert und findet bei Geschäftsführer Johannes Winklhofer immer ein offenes Ohr. »Das war schon immer so«, erzählt Stella Nedkov, Referentin Personalentwicklung.

Unzufrieden war man allerdings mit der Lerntransferleistung. »Mehr als Fragebögen ausgewertet haben wir früher auch nicht.« Vor drei Jahren startete deshalb das Projekt »H.E.I.N.Z.« (»Heute entsteht Iwis’ neue Zukunft«): Der Startschuss für das Iwis-Kompetenzmodell war gelegt. »Wir wollten weg von der rein seminaristischen Weiterbildung per Gießkanne«, so Nedkov. Hilfe leisteten keine teuren Unternehmensberater, sondern unter anderem Wissenschaftler der Uni Kassel um den renommierten Arbeitspsychologen Ekkehart Frieling, die neueste Erkenntnisse in das Projekt einfließen ließen und beratend zur Seite standen.

Schritt für Schritt wurde klar, dass die besten Berater nichts nützen, wenn die Führungsriege nicht mitzieht: »Wir haben erkannt, dass erfolgreiche Personalentwicklung in erster Linie eine Führungsaufgabe ist«, so Nedkov. »Ohne die Bereitschaft der Führungskräfte, sich in der Personalentwicklung zu engagieren, kann es keine sinnvolle Entwicklung der Mitarbeiter geben! Niemand kann ihre Entwicklungsmöglichkeiten und Motive besser erfassen als die direkte Führungskraft!« Und auch als Motivator scheinen sie unabdingbar zu sein: »Es ist für einen Mitarbeiter unglaublich frustrierend, wenn er eine Weiterbildung besucht hat und der Vorgesetzte sich für die Ergebnisse nicht interessiert«, weiß Nedkov aus Gesprächen.

Aus diesem Grund wurde das »Iwis-Kompetenzmodell« nicht im stillen Kämmerlein der Personalabteilung erarbeitet, sondern zusammen mit 28 leitenden Managern. Drei Projektgruppen entwickelten in einer einjährigen Vorlaufzeit eine Reihe von Personalentwicklungsinstrumenten, die unternehmensweit einheitlich eingesetzt werden: Führungsleitlinien und Führungsfeedback, einen unternehmensweiten Kompetenzkatalog und Kompetenzprofile für jede einzelne Stelle, Regeln für das Mitarbeiterjahresgespräch, Führungsdialog und Nachwuchsentwicklung. »Der Anspruch bestand darin, Instrumente zu entwickeln, die von allen Führungskräften angenommen, verstanden und gelebt werden«, so Nedkov. Bevor Iwis sein Projekt Kompetenzmessung begann, bestand die einzige Evaluierung von Weiterbildung im Ausfüllen von Feedback-Bögen nach dem Seminar, den sog. »Happiness-Sheets«. Die werden auch heute noch ausgefüllt – elektronisch in SAP –, sind aber nur noch der erste von vier Schritten. In einem zweiten Schritt bearbeitet der Vorgesetzte zusammen mit dem Angestellten die Weiterbildungsmaßnahme nach und füllt einen Fragebogen aus. Er dient der Transfermessung und soll festhalten, inwieweit die Maßnahme Erfolge gebracht hat. Die Führungskraft bedient sich dazu des zur Stelle gehörigen Kompetenzprofils. Dieser Soll-Ist-Vergleich ist Grundlage für das Jahresgespräch, dem dritten Schritt. Hier erfolgt ein Entwicklungsgespräch, in dem die Ziele und die dazugehörigen Weiterbildungsmaßnahmen für das nächste Jahr besprochen und festgehalten werden. »Wir planen unsere Weiterbildung anhand der Kompetenz-Analysen unserer Mitarbeiter«, erklärt Nedkov, »so werden unsere Maßnahmen immer zielgerichteter.«

Die Vorgehensweise hat einen selbstverstärkenden Effekt: Das Thema Weiterbildung ist ein wichtiger Motivator geworden. Der Schwerpunkt der Seminare habe sich verändert, »letztes Jahr etwa hatten wir viele Schulungen zur Sozialkompetenz!«, berichtet Nedkov. Neu im Angebot seien u.a. spezielle Schulungen für Mitarbeiter über 50.

Das Budget sei gleich geblieben, relativiert Nedkov. Die Weiterbildungsmaßnahmen hätten sogar zugenommen, das Geld müsse nun sorgsamer eingesetzt werden, was gut gelinge, »wir schulen gezielter«.

Und immer öfter werden die eigenen Spezialisten herangezogen. Das Verhältnis externe zu internen Trainern liegt inzwischen bei 50 zu 50, »wir reduzieren immer mehr!«.

Einen besonderen Stellenwert bei Iwis hat Gruppenarbeit. Von den 850 Mitarbeitern sind 70 Prozent in der Produktion tätig. Vor gut zwölf Jahren wurde auf das Prinzip »teilautome Gruppenarbeit in Fertigungsinseln« umgestellt. Dies ist das Spezialgebiet von Alexandra Hilpert, neben Training und Beratung. Sie ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Arbeitswissenschaft der Uni Kassel und arbeitet seit 2001 in der Personalentwicklung bei Iwis.

Mit Hilfe des Kompetenzdiagnoseinstruments »Kasseler-Kompetenz-Raster« nach Kauffeld misst sie die Kompetenz einzelner Personen und von Gruppen, vor allem deren Selbstkompetenz. »Das KKR soll den Produktionsgruppen bei Iwis helfen, Probleme selbst zu analysieren und zu beheben, Lösungen zu finden und zu optimieren. Die Eigenverantwortlichkeit soll gestärkt werden.« Dazu veranstaltet sie Teamworkshops zur Steigerung der Selbstkompetenz wie auch der Methodenkompetenz. Mit Erfolg: Eine wissenschaftliche Überprüfung durch die Uni Kassel ergab, dass Eigenverantwortung, Problembewusstsein und Lösungskompetenz der Gruppen zugenommen hatten, im gleichen Zug das »Jammern« und »Schwarzmalen « (»die anderen sind schuld«) abnahmen. Diese Ergebnisse waren ein wichtiger Meilenstein, auch für die Geschäftsführung, denn immerhin müssen für die Gruppenarbeits-Workshops ganze Teams aus dem Produktionsprozess herausgenommen werden. Hilpert ist zufrieden. »Die Gesamtkompetenz der Gruppen konnte deutlich gesteigert werden.« Die Zusammenarbeit mit Universitäten hat bei Iwis Tradition. 30 bis 40 Prozent der Studenten, die für Diplomarbeiten oder als Praktikanten in Projekten eingesetzt werden, werden später übernommen. Der Ruf unter den Absolventen ist gut, »über mangelnde Bewerber können wir uns nicht beklagen«. Und die Firma ist immer auf dem neuesten wissenschaftlichen Stand, zu einem unschlagbaren Preis: »Im Idealfall, d.h. wenn die Universität davon einen Forschungsgewinn hat, zahlen wir nur die Kosten für die wissenschaftlichen Hilfskräfte«, sagt Nedkov – eine Win-Win-Situation für beide.

Das Iwis-Kompentenzmanagement ist in dem aktuell erschienenen Buch »Kompetenzmanagement – Grundlagen und Praxisbeispiele« (Hrsg: Grote, Kauffeld, Frieling) im Schäffer-Poeschel Verlag dargestellt.