Weiterbildung auf Knopfdruck

»Der Trend geht weg vom klassischen Seminar« Jürgen Graf vom Verlag ManagerSeminare ist seit zehn Jahren Autor der Studie »Weiterbildungsszene Deutschland«, eine der wenigen Langzeitbeobachtungen des deutschen Weiterbildungsmarktes. »Eindeutige Spezialisierung, klare Kernkompetenz, Branchenerfahrung und ‘Stallgeruch’werden für Bildungsanbieter immer entscheidender, um Aufträge zu bekommen«, sagt er. Der Trend geht weg vom klassischen zweitägigen Hotel-Seminar zu immer kürzeren In-House-Trainings.

Markt&Technik: Herr Graf, Sie haben in Ihrer Studie einen starken Preisverfall bei Seminaren festgestellt. Leidet darunter die Qualität der Weiterbildung?

Jürgen Graf: Der Großteil der Szene besteht aus Einzelkämpfern, die ihre Seminare selbst organisieren und durchführen. Da kann man fast nichts rationalisieren oder einsparen. Bei den größeren Anbietern ist es etwas anderes. Viele arbeiten mit Honorarkräften, an die man den Preisdruck weitergeben kann. Oder sie greifen auf billigeren Trainer-Nachwuchs zurück statt auf A-Kräfte. Am stärksten leiden Anbieter von EDV-Schulungen, die inzwischen oft mit einem Tagessatz von unter 200 Euro auskommen müssen. Ich gebe Unternehmen daher den Rat, genau nachzufragen: Wer hält das Training, Dozenten oder Studenten? Man sollte sich Referenzen und Qualifikationen zeigen lassen, um keine unliebsamen Überraschungen zu erleben. 

Wie finde ich einen guten Trainer in diesem Anbieterdschungel? Bedeutet groß automatisch gut?

Ganz sicher nicht. Große arbeiten ja auch fast nur mit Honorarkräften. Fast zwei Drittel der Trainer arbeiten selbstständig, und unter ihnen gibt es viele sehr gute Einzeltrainer. Das Meiste läuft immer noch über Empfehlung. Aber Unternehmen wählen sorgsamer als früher aus, das Qualitätsbewusstsein ist gestiegen. Es werden verschiedene Angebote eingeholt, zum »Vorsprechen« eingeladen, auch kostenlose Pilot-Trainings zur Probe werden nicht selten verlangt, vor allem, wenn es um größere Aufträge geht. Der Zeitaufwand für die Trainer ist gestiegen.

Laut Ihrer Studie ist eine langfristig angelegte und an der Unternehmensstrategie ausgerichtete Personalentwicklung nicht mehr die Regel, eher das »Hinterherqualifizieren« bzw. »Knopfdruckseminare«, die anhand eines konkreten Bedarfs gebucht werden. Wie beurteilen Sie diese Entwicklung?

Im schnelllebigen High-Tech-Bereich mit seinen immer kürzeren Entwicklungszyklen ist dies eine fast logische Entwicklung. Strategische Entscheidungen fallen immer kurzfristiger. Schulungsbedarfe entstehen sehr schnell und sind Zweck orientiert – und die Weiterbildungsanbieter müssen sich darauf einstellen. Auch wenn Personalentwickler lieber langfristige Personalentwicklungsstrategien fahren würden – sie sind Getriebene dieser Entwicklung. Manchmal heißt es dann einfach »Einstellen statt schulen« – das Know-how wird in Form von neuen Mitarbeitern eingekauft. Diese Entwicklung sehe ich mit Sorge. Denn mit Blick auf die älter werdende Gesellschaft werden Unternehmen an Weiterbildung nicht vorbeikommen. Doch der Leidensdruck scheint noch nicht groß genug.

Wie steht es um das Thema Bildungscontrolling in den Unternehmen?

Viele Unternehmen stehen dem Thema eher hilflos gegenüber. HR-Manager sollen und wollen den Nutzen ihrer Weiterbildung zwar messen, dürfen aber nichts dafür ausgeben. Deshalb bleibt es oft bei den sog. »Happiness-Sheets«, strukturierte Bewertungsbögen, die die Teilnehmer nach dem Seminar ausfüllen. Die so wichtige Transfer-Messung findet nicht statt. Bildungscontrolling erfordert aber viel mehr. Man muss die Grundlage schaffen: Die Kompetenzen der Mitarbeiter messbar machen. Nur wenn man objektiv weiß, was der einzelne Mitarbeiter kann oder nicht kann, kann man ihn gezielt schulen und anschließend die Verbesserung messen. Aber das kostet natürlich Zeit und Geld, und die meisten Firmen nehmen davon wieder Abstand. Genehmigt werden dann oft »Verlegenheitsschulungen«, klassische Verkaufstrainings oder Schulungen zu Präsentation und Kommunikation, nach dem Motto: Schadet zumindest nicht! Und auch die Geschäftsleitung ist leichter zu überzeugen, schließlich sind Umsatzzahlen messbar, anders als etwa abstrakte Begriffe wie »Motivation«.  

Laut Ihrer Studie verliert das klassische Seminargeschäft immer mehr an Bedeutung. Inwieweit ändert sich damit das Angebot der Anbieter?

Trainer fungieren immer öfter auch als Berater, entwerfen didaktische Schulungsstrategien und Konzepte, die dann von den Mitarbeitern des Unternehmens ausgeübt werden. Der Mitarbeiter als Trainer! Vor allem in Großunternehmen ist das ein starker Trend, denn hier steckt viel Einsparungspotenzial drin! Klassische Seminare stoßen bei Entscheidern immer öfters auf Skepsis, weil sie den schnell messbaren Nutzen vermissen, sie wollen spezifischere Schulungen, so kurz und so effektiv wie möglich. Auch die Begleitung am Arbeitsplatz ist gewünscht, der Trainer soll bei Umsetzungsproblemen sofort eingreifen können. Das bedeutet für die Anbieter, dass sie immer stärker firmenintern eingebunden werden und ein Gespür für das Geschäft ihrer Kunden haben müssen.

Warum liegt Coaching so im Trend? Fast jeder nennt sich heute Coach.

Coaching ist »in«! Weil Entscheider unter Coaching individuelle, zielorientierte Beratung über einen überschaubaren Zeitraum verstehen, also genau das, was derzeit gewünscht wird. Bei genauerem Hinsehen entpuppt sich Coaching häufig als ganz normales »Training on the Job.« Das bedeutet Coaching im eigentlichen Sinne natürlich nicht, und nicht jeder, der sich Coach nennt, hat die nötige Qualifikation. Viele Trainer kompensieren mit »Coaching« ihre Ausfälle im klassischen Seminargeschäft. Da ist die Hoffnung  auf einen neuen lukrativen Markt. Es gibtganz klar ein Überangebot. 

Wann macht Coaching Sinn?

Zur Führungskräfteentwicklung, bei Konflikten in Abläufen und Teams, zur Problemlösung ganz allgemein. Die Grenzen zur Psychotherapie sind fließend! Ein guter Coach muss seine Grenzen erkennen. 

Wo geht es Ihrer Meinung nach hin mit der betrieblichen Weiterbildung?

Der Weg geht weiterhin weg vom klassischen Seminar. Im Trend liegen kürzere, messbare Einheiten, die arbeitsplatznah und Problem orientiert konzipiert sind. Es geht darum, den Geschäftserfolg zu sichern – also steht die Performance der Mitarbeiter im Vordergrund. Allerdings werden nicht wie früher homogene Zielgruppen – etwa »der Vertrieb« – trainiert, sondern ganze Abteilungen, deren Arbeitsprozesse per »Training on the job« verbessert werden sollen.

Die Fragen stellte Corinne Schindlbeck