DIN-Schienen-Netzteile Puls nähert sich der 100-Millionen-Euro-Umsatz-Schwelle

Bernhard Erdl, Puls: »Der Wirkungsgrad eines Netzteils ist ein Werkzeug, um eine möglichst hohe Zuverlässigkeit und Lebensdauer zu erreichen. Entscheidend ist jedoch das thermische Design. Wer dort falsche Kompromisse eingeht, dem hilft auch kein hoher Wirkungsgrad mehr.«
Bernhard Erdl, Puls: »Der Wirkungsgrad eines Netzteils ist ein Werkzeug, um eine möglichst hohe Zuverlässigkeit und Lebensdauer zu erreichen. Entscheidend ist jedoch das thermische Design. Wer dort falsche Kompromisse eingeht, dem hilft auch kein hoher Wirkungsgrad mehr.«

Stromversorgungsspezialist Puls treibt die technische Entwicklung im DIN-Schienen- Netzgeräte-Markt weiter voran. Wir sprachen darüber mit Bernhard Erdl, Gründer und Geschäftsführer der Puls-Gruppe.

Markt&Technik: Mit einem Gruppenumsatz von rund 100 Millionen Euro ist Puls heute der größte konzernunabhängige Stromversorgungshersteller in Europa. Size matters - wie hat sich die Wahrnehmung Ihres Unternehmens dadurch verändert?

Bernhard Erdl: Positiv darauf reagieren vor allem unsere global agierenden Kunden, die in den wichtigen Wirtschaftsräumen Europa, Nordamerika und Asien einen lokalen Logistik- und technischen Support direkt von Puls bekommen können. Vor dem Hintergrund der jüngsten Naturkatastrophen wird auch das Risikomanagement mit einer Fertigung in Europa und einer in China sehr positiv bewertet. Eine gewisse Umsatzgröße und solide Finanzierung gibt Sicherheit in Krisenzeiten, wie etwa der Finanz- und Bankenkrise. Mit einem Gruppenumsatz von 100 Millionen Euro werden wir auch als Einkäufer etwas anders wahrgenommen als noch vor fünf Jahren.

Wie verteilt sich der Umsatz der Puls-Gruppe aktuell, und welche Regionen hatten zuletzt die stärksten Wachstumsraten?

Etwa 30 Prozent unseres Gruppenumsatzes entfällt heute auf Deutschland, weitere 30 Prozent erzielen wir im europäischen Ausland. Der nordamerikanische Markt steuert 30 Prozent bei, die restlichen 10 Prozent entfallen auf Asien. Die deutlichsten Zuwächse haben wir 2012 und in diesem Jahr in China, Singapur und Korea sowie Nordamerika erzielt.

Sie haben dieses Umsatzvolumen fast ausschließlich durch organisches Wachstum erreicht, nur einmal, 1998, haben Sie ein Unternehmen übernommen. Gehören Akquisitionen überhaupt zur weiteren Entwicklungsstrategie der Puls-Gruppe?

Es müsste inhaltlich passen, eine Akquisition der Größe wegen lehne ich ab. Ich möchte mögliche Übernahmen für die Zukunft nicht prinzipiell ausschließen, aber wir werden nur dann aktiv werden, wenn sich daraus eine sinnvolle Ergänzung unseres Leistungsangebots ergibt, wie das 1998 bei der MGV der Fall war.

Im Gegensatz zu Wettbewerbern gilt Ihr Fokus fast ausschließlich DIN-Schienen-Netzteilen. Liegt in dieser Beschränkung der Schlüssel für den Erfolg der Puls-Gruppe?

Gegenüber den Systemanbietern aus der Automatisierungstechnik können wir unser spezifisches Netzteil-Know-how in die Waagschale werfen, wohingegen deren Augenmerk vor allem auf den Systemlösungen liegt. Stromversorgungshersteller wiederum mögen zwar über ein gutes Power-Know-how verfügen, doch mangels Fokus haben sie kein so breit gefächertes Produktangebot und sind mit den Gegebenheiten der DIN-Schiene nicht so vertraut. Eine Besonderheit in diesen Anwendungen ist, dass Lüfter schon immer unerwünscht waren. Aus diesem Grund spielten hohe Wirkungsgrade und niedrige Verlustleistungen in diesem Produktsegment schon immer eine größere Rolle als in manch anderen Stromversorgungssegmenten.

Sie haben darum in der Vergangenheit immer die hohen Wirkungsgrade Ihrer Geräte hervorgehoben. Inzwischen haben einige Wettbewerber hier nachgezogen. Wie differenzieren Sie sich heute?

Der Wirkungsgrad ist in meinen Augen im Wesentlichen ein Werkzeug für eine möglichst lange Produktlebensdauer. Ob das der Fall ist, hängt jedoch ganz entscheidend vom thermischen Design der Stromversorgung ab. Wer hier falsche Kompromisse eingeht, wird trotz hoher Wirkungsgrade mit Ausfallproblemen zu kämpfen haben. Immer wichtiger ist es in den letzten Jahren zudem geworden, diese Hochleistungs-Netzteile auch gegen Netzüberspannungen zu schützen - ein wachsendes Problem, mit dem unsere Kunden beileibe nicht nur in Schwellenländern wie Indien zu kämpfen haben.

Trotz Ihres Fokus auf DIN-Schienen-Netzteile ist Ihr Produktangebot seit der Gründung vor über 30 Jahren sehr umfangreich geworden. Birgt die Spezialisierung nicht auch die Gefahr, zum Teil sehr kleinvolumige Produktvarianten anzubieten?

Wir haben aus diesem Grund in unseren jüngsten Selection-Guide nur 150 Produkte aufgenommen, die in unseren Augen die größte Zukunftsfähigkeit haben. So finden Sie in diesem Guide beispielsweise nicht mehr unsere SiverLine, mit der die Ära der Standardprodukte für die Hutschiene bei uns begann. Natürlich fertigen wir diese Produkte weiter. Diese Altprodukte erfreuen sich am Markt nach wie vor einer regen Nachfrage, aber sie gehören eben nicht mehr zum Schwerpunkt unseres Programms. Im Sinne unserer Kunden kündigen wir kaum Produkte ab und produzieren sie so lange, bis die Jahresmenge unter 50 Stück sinkt.

Bedingt diese langfristige Produktionssicherheit für den Kunden für Sie nicht automatisch Obsoleszenz-Probleme?

Schon beim Design achten wir darauf, nur gängige Komponenten zu verwenden, und dann bevorzugt solche, die auch von mehreren Herstellern verfügbar sind. Unter anderem deshalb sind wir sehr zögerlich mit Spezial-ICs und bevorzugen diskrete Lösungen. Bei Komponentenabkündigungen finden wir immer Ersatzlösungen, die zwar sorgfältig freigegeben werden müssen, aber unsere Kunden haben den Vorteil, dass das gleiche Produkt sehr lange lieferbar ist. So liefern wir heute noch manche Produkte, die vor 25 Jahren in den Markt gingen.

Technische Finesse trägt sicherlich entscheidend zum Erfolg bei, doch in den letzten Jahren hat sich vor allem die Lieferfähigkeit als Entscheidungskriterium für die Kunden herauskristallisiert. Wie schnell können Sie liefern?

Wir halten Produkte im Wert von rund zwei Monatsumsätzen in unseren Werkslagern vor. Das dürften etwa 200.000 Geräte sein. Dazu kommen noch lokale Lager in unseren Vertriebsniederlassungen und bei den Distributionspartnern. Auf diese Weise erreichen wir eine Liefertreue von 99,6 Prozent bei von uns bestätigten Lieferterminen und 99 Prozent in Bezug auf den Wunschtermin des Kunden.

Sie werden trotz Ihrer Produktionswerke in Tschechien und China nach wie vor als deutscher Mittelständler angesehen. Verschaffen German Design & Engineering bei internationalen Kunden immer noch die entscheidenden Pluspunkte?

Ich würde das ganz klar bestätigen. Wir beschäftigen heute weltweit rund 900 Mitarbeiter, davon arbeiten etwa 80 im Bereich der Produkt- und Prozessentwicklung. German Engineering gilt nach wie vor als Qualitätsmerkmal. Die Kunden haben gelernt, dass Fertigungen in Asien hohen Qualitätsmaßstäben genügen können, doch in puncto Engineering gibt es nach wie vor signifikante Unterschiede. Wir haben in der Vergangenheit überlegt, einen Teil der Entwicklung von Deutschland nach China zu verlagern, sind dann jedoch davon abgekommen, weil die Kosten einer solchen Entwicklung in keinem adäquaten Verhältnis zur Leistungsfähigkeit standen.

Sie waren bei der Planung Ihres Werks in China sehr darum bemüht, Arbeitsplätze zu schaffen, die Ihre Mitarbeiter stärker an Sie binden, als das in China üblich ist. Waren Sie mit diesem Konzept erfolgreich?

Wir beschäftigen derzeit etwa 350 Mitarbeiter in China, und die Fluktuation liegt bei etwa 10 Prozent. Sie beschränkt sich auch fast ausschließlich auf die Mitarbeiter mit geringer Qualifikation. Für chinesische Verhältnisse sind das hervorragende Werte!

Immer mehr Unternehmen, die Fertigungen in China unterhalten, schaffen sich weitere Produktionsstandbeine in Ländern wie Thailand und Vietnam. Wäre das auch eine mittelfristige Option für Puls?

Dieser Schritt wäre durchaus noch in diesem Jahrzehnt möglich. Getrieben werden solche Überlegungen vor allem von der Kostenentwicklung in China. Ein Standort in Asien, aber außerhalb Chinas, zum Beispiel in Vietnam, Indonesien oder den Philippinen, kann interessant werden. Bis zur Umsetzung dieser Pläne wird es aber noch dauern, denn anders als China bieten diese Länder noch nicht die von uns benötigte Lieferanteninfrastruktur.

Sie sind seit zehn Jahren in den USA mit einer eigenen Niederlassung in der Nähe von Chicago aktiv. Heute steuert Nordamerika 30 Prozent zu Ihrem Umsatz bei. Wie wichtig ist der amerikanische Markt für die zukünftige Entwicklung von Puls?

Historisch gesehen, war Puls lange auf Kunden aus dem Maschinenbau fixiert. Mit dem Eintritt in den nordamerikanischen Markt, und speziell seit wir dort mit einer eigenen Niederlassung vertreten sind, haben wir deutlich an Gewicht im Bereich der Prozessautomatisierung gewonnen. Dass wir so viel Umsatz in den USA erzielen, hat auch damit zu tun, dass viele der Global Player, mit denen wir zu tun haben, ihren Hauptsitz in den USA haben. Diese Kunden schätzen den schnellen und direkten Kontakt vor Ort.

Vor fünf Jahren gab es Verhandlungen über einen Verkauf von Puls. Nun haben Sie Ihr Unternehmen an die 100-Millionen-Euro-Umsatzschwelle geführt. Denken Sie heute noch über einen Verkauf nach?

Aus heutiger Sicht steht für mich fest, dass Puls auch in Zukunft selbständig bleiben wird. Wir haben inzwischen ein Management aufgebaut, dass es mir erlaubt, mich mehr auf die strategische Führung der Gruppe zu konzentrieren. Eine Option für die Zukunft wäre, das Unternehmen in eine Stiftung überzuführen. Eine andere Möglichkeit ist ein Börsengang. Doch um als börsennotiertes Unternehmen wirklich erfolgreich zu sein, müssten wir in puncto Umsatzgröße noch deutlich zulegen. Mal sehen, was die Zukunft bringt.