Balluff-Geschäftsführer im Interview »Wir sehen uns als Industrie-4.0-Enabler«

Michael Unger, Geschäftsführer von Balluff: »Wir brauchen pragmatische Ansätze, müssen vor allem den mittelständischen Unternehmen Ansätze bieten, die ihnen helfen, sich das für sie passende aus dem großen Baukasten Industrie 4.0 auszusuchen.«

Balluff zählt zu den führenden Anbietern von Sensor-, Identifikations- und Netzwerklösungen in der Industrieautomation. Michael Unger über Balluffs Entwicklung und Ziele, über Spontanität, Mut und Team-Spirit – und über die Rolle eines deutschen Mittelständlers im globalen Umfeld der Industrie 4.0.

Markt&Technik: Balluff wurde 1921 gegründet – als Reparaturwerkstatt für Fahrräder, Motorräder und Nähmaschinen. Heute zählt das Unternehmen zu den wichtigsten Anbietern für Industrie-Automation. Ein ungewöhnlicher Weg…

Michael Unger: Nun, so ungewöhnlich ist er gar nicht. Der Weg führte geradewegs von der Mechanik über die Elektromechanik hin zur Elektronik. Dabei lag der wichtigste Meilenstein in den 1950er- und 1960er-Jahren im Einstieg in die Sensorik. Über die Jahrzehnte haben wir uns technologisch weiterentwickelt – nicht nur in der Sensorik, sondern beispielsweise auch in der Identifikationstechnik, in die wir in den 1990er-Jahren eingestiegen sind. Damals wurde uns bewusst, dass über die Sensoren hinaus noch weitere Automatisierungskomponenten nötig sind. Ein weiterer wichtiger – und mutiger – Schritt war dann vor rund zehn Jahren unser Einstieg in die Netzwerk- und Verbindungstechnik. Grundgedanke war erneut, das Portfolio zu erweitern, um uns damit von den Mitbewerbern abzuheben. Heute können wir den Kunden als einer von nur wenigen Anbietern ein umfassendes Leistungsspektrum bieten – von der Sensorik über die Kommunikation bis hin zur Netzwerktechnik.

Als deutscher Mittelständler – wie wichtig ist das internationale Geschäft für Balluff?

Ein Unternehmen, das das internationale Business nicht im Fokus hat, hat nur sehr begrenzte Wachstumschancen. Wir haben das früh erkannt und bereits in den 1970er-Jahren die Internationalisierung des Unternehmens forciert. Wir sind damit quasi unseren Kunden, den Maschinenbauern, gefolgt. Für ein familiengeführtes Unternehmen war das damals ein mutiger Schritt und – im Nachhinein betrachtet – ein wichtiger Meilenstein für Balluff. Ab Mitte der 1990er-Jahre haben wir die Globalisierung massiv ausgebaut. Das zahlt sich heute aus. All das war eine Kombination aus strategischen Entscheidungen, aber auch dem Gespür und der Erfahrung der Führungsriege, Trends frühzeitig zu erkennen, und dem unternehmerischen Mut der Inhaberfamilie. Heute sind wir im internationalen Geschäft sehr gut aufgestellt.

Sie nennen Gespür, Erfahrung und unternehmerischen Mut – sind diese Werte im heutigen Konkurrenzdruck und dem Streben nach Gewinn noch tragfähig?

Sie sind nicht nur tragfähig, sie sind für uns sogar ein Schlüssel zum Erfolg. Balluff ist zu 100 Prozent in Familienbesitz. Natürlich möchten die Inhaber, dass das Unternehmen Gewinne erzielt. Dabei denken sie jedoch prinzipiell langfristiger als die Shareholder eines börsennotierten Unternehmens und wagen einfach mal etwas. Vor zehn Jahren konnten wir noch keinen genauen Businessplan vorlegen, wie sich unser Umsatz mit dem Einstieg in die Netzwerktechnik entwickeln wird – ein No go in einem börsennotierten Unternehmen. Im inhabergeführten, mittelständischen Unternehmen jedoch hat man damals einfach Mut bewiesen und uns vertraut, dass wir auf die richtigen Trends setzen.

Viel Verantwortung für den Geschäftsführer…

…und für das gesamte Team. Als Geschäftsführung ist es uns natürlich wichtig, finanziell unabhängig zu bleiben, eigene Entscheidungen zu treffen und sie ohne den »Quartalsumsatz-Druck« mit dem Team stemmen zu können. All das beeinflusst das Denken und Handeln im gesamten Unternehmen. In Deutschland gibt es viele Unternehmen, in denen ein ähnlicher Team-Spirit herrscht. Auf lange Sicht ist das ein enormer Vorteil.