Vergütung im Vertrieb Zielprämien statt Provisionen

Moderne Vertriebsvergütungen sind teamorientiert ausgerichtet und binden zahlreiche Mitarbeiter in die leistungsorientierte Vergütung ein, so dass viele Mitarbeiter am gleichen Strang ziehen.

Wie sollte eine moderne Vertriebsvergütung zugeschnitten sein? Die Unternehmensberatung Dr. Finkenrath Dr. Kieser + Partner erklärt, wie man aus der Mitarbeiter-Vergütung ein modernes Führungs- und Steuerungsinstrument macht.

Im Detail nennt Unternehmensberater Dr. Heinz-Peter Kieser von Dr. Finkenrath Dr. Kieser + Partner sieben Erfolgsfaktoren:

  • »Feed foreward« statt »feed back«
    Moderne variable Vertriebsvergütung sollte nur noch im Bereich der guten Leistung stattfinden (= Ziel), nicht mehr oder nur in geringem Umfang die Basisleistung des Mitarbeiters honorieren (gegenwarts- und zukunftsbezogene anstelle einer vergangenheitsbezogene Vertriebsvergütung). Die Vergütung des »Grundrauschens« entfällt damit – dafür ist das Fixeinkommen (Gehalt) des Mitarbeiters zuständig. Klassische Vertriebsprovisionierung leide darunter, dass der Mitarbeiter mehr Geld für die Basisleistung erhalte anstatt für gewünschte Leistung. Dadurch setze die herkömmliche Provisionsvergütung keinen Anreiz und belohne Mehrleistung zu wenig.
  • Ertrags- und Kostenorientierung
    Ein »Megatrend« der modernen Vertriebsvergütung sei die Vergütung von Deckungsbeiträgen unter Einbeziehung der Kosten, die der Mitarbeiter verursacht, so Kieser. So werde die Ertragssicherung des Unternehmens »an die Front« gebracht. Die Folge sei eine konsequentere Preisverteidigung durch die Mitarbeiter, eine bewusstere Forcierung der ertragsstarken Artikel und Dienstleistungen, ein Ausbau der ertragsstarken Kunden und eine »Bändigung« der eigenen Kosten.
  • Mehrkomponenten-Systeme
    Moderne Vertriebsvergütung beruhe auch nicht mehr nur auf einem Leistungskriterium (z.B. Umsatz oder Deckungsbeitrag), sondern beziehe strategische Ziele mit ein. Dabei könne es sich um strategische Produktziele handeln, um Kunden- und Marktsegmentziele, aber auch um wichtige Aktivitäten des Mitarbeiters, die als Erfolgstreiber wirken.
  • Zielprämien statt Provisionen
    Über 50 Prozent aller Außendienstmitarbeiter in Deutschland würden laut Kieser bereits mit Zielprämien und nicht mehr mit Umsatzprovisionen oder Deckungsbeitragsprovisionen vergütet. Diese Vergütungstechnik erlaube es, den Blick des Mitarbeiters »nach vorne« auszurichten, d.h. auf wichtige Ziele. Vergütet wird der Bereich der guten Leistung (um das Ziel herum). Auf diese Weise erfolge eine konsequentere Führung und Steuerung des Mitarbeiters über seine Vertriebsvergütung.
  • Innendienstmitarbeiter einbeziehen
    Über 60% der Vertriebs-Innendienstmitarbeiter in Deutschland werden laut Dr. Finkenrath Dr. Kieser + Partner bereits variabel, d.h. leistungsorientiert vergütet. Service, Produktmanagement und Einkauf sollten folgen.
  • Variable Einkommensanteile sollten spürbar sein
    Eine »Nachhaltigkeit« der Vertriebsvergütung sei nur zu erreichen, wenn nennenswerte variable Einkommensanteile vergütet würden, so Kieser. Üblich sei heute im Außendienst ein variabler Einkommensanteil von 30 Prozent. Höhere variable Anteile seien aus arbeitsrechtlicher Sicht bedenklich, niedrigere wirkten erfahrungsgemäß nicht besonders motivierend. Im Innendienst liege der variable Anteil am Gesamteinkommen meist bei 15 Prozent.