Was kann man von Headhuntern lernen? Wie man Spezialisten anlockt

Hochqualifizierte Spezialisten sind weiterhin gesucht, selbst in Firmen, die offiziell Einstellungsstopp verkündet haben. Doch in der Regel arbeiten die begehrtesten Kandidaten bereits erfolgreich für andere Unternehmen – und sind nicht aktiv auf Jobsuche. Hier beginnt die Aufgabe der Personalberater, die begehrten Topleute zu einem Stellenwechsel zu bewegen. Was kann man von Headhuntern lernen?

Personalberater Frank Adensam profitiert. Zum Beispiel von schlecht formulierten Stellenbeschreibungen. Er ist Inhaber der Adensam Managementberatung in Ludwigshafen. Seine Beobachtung: »Leider stoße ich immer wieder auf mangelnde Kommunikation zwischen Personal- und Fachabteilung, wenn es darum geht, das Anforderungsprofil für eine Stelle zu formulieren. Hier fehlt es oft an der nötigen Präzision.«

Dann muss Adensam vermitteln. Denn die Personalabteilung allein weiß oft nicht, welche Fähigkeiten der Neue in seinem Job genau braucht. Und die Fachabteilung? Für sie ist das, was der bisherige Stelleninhaber tat, zu selbstverständlich – ihr ist nicht bewusst, dass die Personalabteilung die speziellen Kenntnisse und Persönlichkeitsmerkmale, die für den Job nötig sind, nicht kennt, »oft gar nicht kennen kann«, sagt Adensam.

Mangelnde Kommunikation führt dazu, dass die Personalabteilung schließlich oft die falschen Kandidaten zum Auswahlverfahren einlädt. Letztlich zeigt dann erst die Probezeit, dass Topf und Deckel nicht zusammenpassen. Bis hierhin ist viel Geld für nichts verbraten worden. Das muss nicht sein, werben Personalberater wie Adensam oder Branchenkollege Michael Strübing von Percon. »Gerade wenn es um hochqualifizierte Spezialisten geht, sollten Unternehmen erwägen, einen Personalberater als Unterstützer beim Definieren des Anforderungsprofils zu engagieren.«

Dabei geht es im Wesentlichen darum, die richtigen Fragen zu stellen. Zum Beispiel: Was macht der Spezialist genau in Ihrem Unternehmen? Mit wem muss er kooperieren? Über welche persönlichen Eigenschaften sollte er verfügen? Alles scheinbar banal, und doch passieren genau hier Fehler. Michael Strübing: »Oft geben sich die Unternehmen vorschnell mit Worthülsen wie »umsetzungsstark « oder »teamfähig« zufrieden, statt zum Beispiel nachzufragen: Was bedeutet es konkret, dass der neue Entwicklungsleiter »ein Stratege« sein soll? Soll er die Entwicklungsabteilung neu strukturieren? Soll er bei der Arbeit auch die langfristigen Ziele des Unternehmens im Auge haben? Oder handelt es sich nur um eine leere Worthülse, mit der man das Profil aufhübschen will?«

Gewichtung der Anforderungen

Sind die Anforderungen richtig definiert, gilt es, diese zu gewichten. Denn gerade bei der Suche nach hoch qualifizierten Spezialisten, da sind sich beide Berater einig, gilt: Es ist – mangels Masse – eher unwahrscheinlich, dass das Unternehmen einen findet, der genau den Traumvorstellungen entspricht. Also muss das Unternehmen Abstriche machen: Ist es wirklich unabdingbar, dass sich unser neuer Speditionsleiter mit dem chinesischen Zollrecht auskennt, oder können wir dieses Wissen nicht auch von extern einkaufen? Oder: Ist es wirklich wichtig, dass unser neuer Controller bereits fit im Umgang mit dem Anwendungsprogramm x ist, oder können wir ihm dieses Können nicht in wenigen Wochen vermitteln?

Was biete ich dem Wunschkandidaten?

Wenn das Anforderungsprofil steht, sollte man festlegen, was man dem Wunschkandidaten zu bieten bereit ist. Frank Adensam: »Ob sie 5000 oder 6000 Euro mehr oder weniger pro Jahr verdienen, das ist vielen Top-Leuten egal. Zumindest nehmen sie hierfür allein keinen Stellenwechsel in Kauf, der eventuell sogar mit einem Ortswechsel verbunden ist.« Anders wäre es, wenn die Aussicht auf die Übernahme einer gehobenen Führungsposition bestünde, doch das wollen Unternehmen meist nicht bieten. Schließlich suchen sie ja Spezialwissen und nicht neue Führungskräfte. Was bleibt also, um die Spezialisten zu ködern?