Industrie 4.0 – Folgen für Management und Leadership Wenn Mensch und Maschine konkurrieren

Joël Luc Cachelin ist Geschäftsführer der "Wissensfabrik" im schweizerischen St. Gallen. Er betont auf dem 2. Markt&Technik Summit Industrie 4.0 vor allem die Folgen für Management und Leadership. "Das Abwägen zwischen Menschen und Maschinen verschärft sich".

Um über die Folgen der Industrie 4.0 nachzudenken, braucht es zuerst ein gemeinsames Verständnis dieser.

Industrie 4.0 bezeichnet im folgenden die industrielle Revolution, die durch das Vordringen der Algorithmen in die Fabrik ausgelöst wird. Man kann auch einfacher von der Digitalisierung sprechen. Davon ist nicht nur die Produktion, sondern vermehrt auch das Management betroffen.

Durch die Digitalisierung stehen immer mehr Daten zur Verfügung. Sie werden von Algorithmen zwecks Entscheidungsfindung gesammelt und gefiltert. Weil auch in Dienstleistungsunternehmen vermehrt Algorithmen zum Einsatz kommen führen diese zu einer Annäherung von zweitem und drittem Sektor. Das heisst auch, dass sich Management- und Führungsprobleme in Industrie und Dienstleistungsbetrieben ähnlicher werden.

Folgen für das Management

Für das Management ist es zunächst einmal wichtig zu verstehen, dass die Belegschaft in Zukunft aus Menschen und Maschinen besteht. Aufgrund des exponentiellen Verlaufs der Digitalisierung kann eine Maschine immer mehr Arbeit erledigen.

Deshalb verschärft sich das Abwägen zwischen Menschen und Maschinen. Maschinen arbeiten schneller und ohne Fehler, demgegenüber braucht es Menschen, um Emotionen auszulösen und Innovationen zu erarbeiten. Noch kann eine Maschine nichts genuin Neues hervorbringen.

Die Digitalisierung verändert auch das Verhältnis zwischen Arbeitgeberin und Mitarbeiterin.

Während der Arbeitgeber primär an der Innovationskraft seiner Mitarbeitenden interessiert ist, erwarten diese umfassende Möglichkeiten der Selbstverwirklichung. Arbeit soll wann möglich in räumlicher, zeitlicher und sozialer Hinsicht selber gestaltet werden.

Die Grenzen zwischen Freizeit und Arbeit vermischen sich weiter. Zumindest gilt dies für die Hochqualifizierten. Es kommt zu einer Polarisierung zwischen sehr anspruchsvollen Jobs und repetitiven Tätigkeiten. Hochqualifizierte diktieren die Bedingungen des Arbeitsmarkts, Niedrigqualifizierte sind diesen schonungslos ausgesetzt. Jobs mit mittlerem Anspruchsniveau verschwinden.

Durch die Digitalisierung kommt es zu einer Relativierung der Hierarchie. Hierarchien verschwinden, Kommunikation hält sich nicht an Abteilungen oder Hierarchiestufen. Unternehmen gleichen immer mehr einem Netzwerk, wo nicht mehr klar zwischen innen und außen, beziehungsweise oben und unten unterschieden werden kann.

Erfolgsentscheidend ist, dass die dezentral verfügbaren Informationen zentral gesammelt werden. In dieser neuen Organisationsform braucht es weniger Führungskräfte. An die Stelle der vertikalen Karriere tritt eine Vielzahl von queren und horizontalen Laufbahnmöglichkeiten. Personalentwicklung und Wissensmanagement werden zwecks Entlastung des HRM an die Mitarbeitenden ausgelagert.

Folgen für Leadership

Fundamental für die Führung eines Betriebs im Zeitalter der Industrie 4.0 scheint die integrative Sicht von HR und IT zu sein.

Nur eine integrative Sicht sorgt dafür, dass einerseits die Risiken an den Schnittstellen von menschlichen und technischen Ressourcen erkannt werden, anderseits die Investitionen am richtigen Ort getätigt werden. Die Verknappung der finanziellen Ressourcen verschärft in Kombination mit dem steigenden Innovationsdruck die Frage, wo für eine erfolgreiche Zukunft investiert werden soll.

Mensch und Maschine konkurrieren um knappe Ressourcen, HR und IT sind aufgefordert gemeinsam eine Digitalisierungsstrategie zu entwickeln. Diese zeigt, wo in Hardware, Software, Kompetenzen und Unternehmenskultur investiert werden soll.

Die Datenstrategie ist Teil der Digitalisierungsstrategie. Sie zeigt wo welche Daten gesammelt werden, um durch das intensivierte Controlling die lernende Organisation auf eine nächste Stufe zu heben.

Als Führungskraft wird man es in Zukunft mit einer größeren, breiteren und heterogenen Belegschaft zu tun haben. Zu führen werden nicht nur die internen, sondern vermehrt auch die externen Know-How-Träger sein.

Zu diesen gehören auch die Kunden. Diese verstehen die Produkte und Prozesse eines Unternehmens aufgrund ihrer Erfahrung häufig am besten. Da wir uns mitten in einem Generationenwechsel befinden, wird die Integration der Generation Y zu einem wichtigen Erfolgsfaktor.

Unternehmen denen es gelingt, diesen Wandel frühzeitig zu vollziehen, erarbeiten sich gegenüber der Konkurrenz einen Vorteil. Das verlangt von bewährten Managern sich auf neue Wege einzulassen und einen gewissen Teil ihrer Verantwortung abzugeben.

Beides ist nicht möglich, wenn die Manager nicht bereit sind Macht abzugeben und der neuen Generation ihr Vertrauen zu schenken.

Neben einem neuen Machtverständnis wird von Führungskräften das Denken in Varianten verlangt. Nur wer in Möglichkeiten denkt, kann einer sich schnell wandelnden Wirtschaft gerecht werden.

Die Digitalisierung von Wirtschaft und Gesellschaft setzt voraus, dass sich Unternehmensentwickler intensiv mit ihr auseinandersetzen, deren Chancen, Gefahren und künftige Szenarien kennen. All diese Fähigkeiten setzen ein stimmiges Verhältnis der Führungskraft zu sich selbst voraus.

Selbstreflexion und Selbstbewusstsein gehören deshalb zu den Kernkompetenzen des Leaderships von Morgen.