Ingenieure als Führungskräfte »Überforderung und Scheitern sind vorprogrammiert«

Wurde früher von den Unternehmen vor allem die Fähigkeit zur Umsetzung der Unternehmensstrategie und das fachliche Know-How gefordert, stehen heute andere Punkte auf der Agenda für Führungskräfte.Uta von Boyen, Geschäftsführerin vonboyen-consulting (www.leadone.de)
Wurde früher von den Unternehmen vor allem die Fähigkeit zur Umsetzung der Unternehmensstrategie und das fachliche Know-How gefordert, stehen heute andere Punkte auf der Agenda für Führungskräfte.Uta von Boyen, Geschäftsführerin vonboyen-consulting (www.leadone.de)

Fehlt das Angebot der Fachkarriere, werden fachlich ausgezeichnete Ingenieure häufig zu Führungskräften – und viele sind mit ihren neuen Aufgaben überfordert. Führungskräftetrainerin Uta von Boyen erklärt, wie Führungskräfteentwicklung für Ingenieure heute aussehen muss.

Frau von Boyen, Sie sagen, herkömmliches Führungswissen ist nicht mehr ausreichend, Überforderung und Scheitern sei vorprogrammiert. Viele erfolgreiche ältere Führungskräfte unter unseren Lesern werden sich bedanken…

Meine Kritik zielt vor allem auf Führungskräfteprogramme, die der Weiterbildung und Ausbildung von Führungskräften dienen sollen. Ich kann Ihnen dazu eine aktuelle weltweite Studie einer internationalen Managementberatung unter 12.000 Führungskräften und 1.800 HR-Verantwortlichen in 74 Ländern als Beispiel präsentieren. Das Resultat der Studie:  Die Mehrheit der Führungskräfte schätzt sich selbst als schwach ein und sieht sich nicht in Besitz der Fähigkeiten, die in Zukunft in ihrem Business erforderlich sind. Dafür verantwortlich sind größtenteils die angebotenen Führungskräfteentwicklungsprogramme, die die befragten Führungskräfte durchlaufen. 62 Prozent der Befragten schätzen diese als vollkommen wirkungslos ein.

Welche Qualitäten und Fähigkeiten müssen Ingenieure in Führungspositionen Ihrer Ansicht nach heute und in Zukunft mitbringen?

Wurde früher vor allem die Fähigkeit zur Umsetzung der Unternehmensstrategie und das fachliche Know-How gefordert, stehen heute andere Punkte auf der Agenda für Führungskräfte: Strategisches Denken, Führung der Organisation als Gesamtsystem, fachübergreifendes Handeln, Reduzierung von Komplexität und Geschwindigkeit in den Unternehmensabläufen, psychologische und soziale Kompetenz, Effizienzdenken, Identifizierung und Förderung von Talenten und Förderung von Kreativität und Innovation. Es geht darum, die Führungskraft als Binnenunternehmer innerhalb der Organisation zu fördern und Veränderung als stetiges Thema und Kernanforderung in die Unternehmen zu integrieren. Die Globalisierung, die sich immer schneller verändernde Wirtschaft, neue Organisationsstrukturen, die Auswirkungen der Finanzkrise und neue Kommunikationsformen sind nur einige Faktoren, die Unternehmen vor große Herausforderungen stellen.

Doch wie eignen sich Ingenieure diese Fähigkeiten an?

Sinnvoll sind vor allem systemische – also ganzheitliche – Ansätze der Führungskräfteentwicklung, die Antworten auf die Frage „Wie manage ich Komplexität und führe Systeme?“ geben und die so genannte „Outside-In“-Perspektive, also die Sicht von außen auf ein Unternehmen, liefern. Auch müssen Aus- und Weiterbildungen für Ingenieure in Führungspositionen künftig ein Gesamtmodell des Managements in den Unternehmen entwerfen, in das die Persönlichkeitsentwicklung der einzelnen Führungskräfte eingebettet wird. Nur so bleibt erworbenes Wissen nicht lückenhaft und verbindet erfolgreich die persönliche und fachliche Führung mit der übergreifenden Unternehmensstrategie. Das bedeutet aber, dass die Entwicklung der Führungskräfte immer im jeweiligen, konkreten Anwendungs- und Branchenbezug gesehen und etabliert werden muss. Denn nur so kann Erlerntes letzten Endes erfolgreich umgesetzt werden. Für Ingenieure, die Führungspositionen anstreben, bedeutet das im Gegenzug, sich frühzeitig mit den neuen Anforderungen auseinanderzusetzen, persönliche Ziele systematisch zu definieren und zu verfolgen, sich neben fachlichen Kompetenzen auch strategische Fähigkeiten der Führung anzueignen, über die persönliche Führung von Mitarbeitern hinaus zu denken, sich mit den Organisationsstrukturen ihres Unternehmens zu befassen und nicht zuletzt Talent Management zu betreiben.

Führungskräfteauswahl oder Führungskräfteentwicklung: Welches Investment ist erfolgversprechender?

Beides ist wichtig – die richtigen Führungskräfte zu haben ist die Voraussetzung für eine erfolgreiche Führungskräfteentwicklung. Trotzdem muss man beständig und gemeinsam an den zentralen Themen der Führung arbeiten. Dass es einen Zusammenhang zwischen guter Führungskräfteentwicklung und wirtschaftlichem Erfolg gibt, belegt eine weitere Studie einer internationalen HR-Managementberatung. Diese zeigt, dass Unternehmen, die sich besonders eingehend und umfangreich für die Entwicklung ihrer Führungskräfte einsetzen, bei Kursgewinnen und Dividende weit über dem Durchschnitt lagen. Unternehmen sind also zum Handeln aufgerufen, wenn sie auch in Zukunft erfolgreich und wettbewerbsfähig bleiben wollen. Für die Führungskräfteentwicklung an sich bedeutet das, wirksamer zu werden und Antworten auf die zentralen Führungsthemen der Zukunft zu liefern. Strategie-, Lösungs- und Businessorientiertheit gehören dabei ebenso zu den notwendigen Kriterien, die moderne Modelle erfüllen müssen, wie die Kombination von Führungskräfteentwicklung und Unternehmensentwicklung, die effektive und effiziente Vermittlung von neuem Führungswissen und Strategiemodellen, die passgenaue Ausrichtung auf die individuellen Bedürfnisse von Unternehmen und Führungskräften und die Vermittlung des konkreten Anwendungsbezugs.