Manager-Profile Trend zu seriellen Spezialisten

Eine/r für alles? Nicht mehr gefragt. Der Personalberatung Korn Ferry zufolge sollen Manager künftig nach Unternehmensphase und den dazu passenden Kompetenzen, Persönlichkeits- und Charaktereigenschaften ausgewählt werden.

Gründung, Wachstum, Stabilität, Innovation oder Sanierung – es hänge von der Phase ab, welcher Manager-Typus in dieser Phase die bestmöglichen Ergebnisse erzielen kann, meldet die Personal- und Organisationsberatung Korn Ferry. 

Es sei als einzelner Mensch und professionelle Persönlichkeit heute nahezu unmöglich, ein Unternehmen in allen Phasen qualitativ gleichwertig zu führen, so Mathias Kesting, Senior Client Partner von Korn Ferry Hay Group. Die rasante technologische Entwicklung und permanente Veränderung führe dazu, »dass wir immer häufiger serielle Spitzen-Führungskräfte sehen werden. Verlässt ein Unternehmen eine spezifische Phase, ist es auch für diese Manager Zeit, weiter zu ziehen.«

Korn Ferry hat auf Basis von mehr als 4,4 Millionen Beurteilungen von Führungskräften weltweit prototypische Profile für erfolgreiches Management in der jeweiligen Entwicklungsphase des Unternehmens vorgestellt.  »Die rasante technologische Entwicklung und permanente Veränderung führen dazu, dass wir immer häufiger serielle Spitzen-Führungskräfte sehen werden«, sagt Mathias Kesting, Senior Client Partner von Korn Ferry Hay Group.
Für folgende Phasen:  

  • Gründung / Start-Up
    Kompetenzen: Innovation und Innovationskultur schaffen, Durchhaltevermögen zeigen, Menschen überzeugen
    Persönlichkeitseigenschaften: Selbstvertrauen, Neugierde, Risikobereitschaft
    Treiber & Motivatoren: Unabhängigkeit, Herausforderung, Verantwortung
    »Gründungsphasen von Unternehmen sind geprägt von relativem Chaos und starkem Wachstum«, sagt Mathias Kesting. Darum benötigt eine in dieser Phase erfolgreiche Führungskraft die Fähigkeit, Entscheidungen auch in unsicheren Situationen und ohne festen Rahmen zu treffen. »Gründern gelingt es oft, Innovationen zu entwickeln – und gleichzeitig andere auch davon zu überzeugen. In festen Strukturen stoßen sie jedoch oft an ihre Grenze
     
  • Wachstum
    Kompetenzen: Hohe Branchen- und Marktkompetenz, Stakeholdermanagement in komplexen Organisationen, Vision und Ziele vermitteln
    Eigenschaften: Leistungsstreben, Kooperationsvermögen, Glaubwürdigkeit
    Treiber & Motivatoren: Herausforderung, Wettbewerb, Macht & Einfluss
    »Wem es gelingt, ein neues Unternehmen zu Wachstum zu führen, der muss noch lange nicht der Richtige sein, um Wachstumspotenziale für ein bereits gereiftes Unternehmen zu erschließen«, sagt Mathias Kesting. »Diesen Fehlschluss gibt es immer einmal wieder. In Wirklichkeit bedarf es jedoch ganz anderer Kompetenzen: Auch in dieser Phase gilt es andere Menschen zu überzeugen. Aber in einem bereits gewachsenen, politisch-komplexen internen wie externen Stakeholder-Netz. Nur wer fähig ist Investoren und Aufsicht, Führungskräfte und Mitarbeiter, Analysten, Politik und Gesellschaft und viele weitere Stakeholder-Gruppen anzusprechen und mit ihnen positive Beziehungen zu pflegen, dem wird ein Mehr an Wachstum in einem bereits gewachsenen Unternehmen umsetzen können. Dazu benötigen Führungskräfte bei gleichzeitiger Fokussierung ein hohes Kooperations- und Durchhaltevermögen.«
     
  • Stabilität
    Kompetenzen: Verantwortungsbewusst handeln, Planen und ausrichten, Arbeitsprozesse optimieren
    Eigenschaften: Fokus, Verbundenheit, Kooperationsvermögen
    Treiber & Motivatoren: Struktur, Stabilität, Zusammenarbeit
    Der Fokus im Stabilitätsmanagement liegt vor allem in der Erhaltung von Marktanteilen in einer ausgereiften Branche. Wichtigste Aufgabe ist es, die Position zu sichern. Mathias Kesting sagt: »Innovatoren und Verkäufer können mit solch starren Szenarien nicht gut umgehen. Sie werden alles auf Wachstum setzen, obgleich es zunächst um Sicherung geht. Darum sollten Unternehmen hier auf Manager setzen, die vor allem in der Optimierung vorhandener Strukturen und Prozesse erfahren sind. Sie wollen nicht gleich zu neuen Ufern aufbrechen, sondern werden von Struktur und Stabilität getrieben.«
     
  • Innovation
    Kompetenzen: Innovationen schaffen, Courage, Strategisch – methodische Kompetenzen
    Eigenschaften: Mentale Agilität, Selbstbewusstsein, Risikobereitschaft
    Treiber & Motivatoren: Herausforderungen, Gestaltungsmotivation, Unabhängigkeit
    Ein Unternehmen in einer Innovationsphase agiert in einem volatilen Markt, in dem kein Wachstum mehr möglich ist und alle Prozesse bereits optimiert sind. Darum werden neue Produkte, Dienstleistungen und teils ganz neue Geschäftsmodelle benötigt, um wieder in eine Wachstumsphase zurück finden zu können. »Mentale Agilität ist wohl einer er wichtigsten Eigenschaften von erfolgreichen Managern in Innovationsphasen«, sagt Mathias Kesting. »Das heißt: Chancen sehen, wo andere noch nicht hingeschaut haben. Zusammenhänge entdecken, die bisher nicht offensichtlich waren. Im wahrsten Sinne oft um die Ecke denken. Aber das auf Basis des Bestehenden, denn wir reden hier nicht von Neugründung«, sagt Mathias Kesting.
     
  • Sanierung/Restrukturierung
    Kompetenzen: Treffen schwieriger Entscheidungen, Strategische Agilität, Effizienter Einsatz von Ressourcen
    Eigenschaften: Glaubwürdigkeit und Geradlinigkeit, Agilität in unklaren Umgebungen, Empathie
    Treiber & Motivatoren: Gestaltungsmotivation, Herausforderung, Schnell entwickelndes Unternehmensumfeld
    Durch schlechte Performance über einen längeren Zeitraum rutscht ein Unternehmen in die Verlustzone ab – oder steht kurz davor. Es gab keine zündenden Ideen für Innovation, Optimierungen haben nicht gegriffen, Wachstum war nicht mehr möglich. »Es gibt kaum erfolgreiche Unternehmen, die schwerwiegende Krisen nicht selbst schon einmal erlebt haben«, sagt Mathias Kesting. »Gesucht sind Manager, die nicht so schnell die Nerven verlieren und denen es gelingt, das vorhandene System so umzubauen, dass es wirtschaftlich wieder tragfähig ist. Dazu gehören teils auch sehr harte Entscheidungen wie das Einstellen von Geschäftsfeldern oder das strukturelle Entlassen von Mitarbeitern. Gleichzeitig gibt es kaum eine Unternehmensphase, in der sich schneller und effizienter gestalten lässt.«

Zur Untersuchung: Der Studie liegen 4,4 Millionen Beurteilungen von Führungskräften aus dem Korn-Ferry-Verfahren KF4D (‚Korn Ferry’s Four Dimensions of Leadership’) zugrunde. In diesem Verfahren werden vier Felder gemessen, um eine abschließende Empfehlung aussprechen zu können: Berufliche Erfahrungen, Kompetenzen, Charakter- und Persönlichkeitseigenschaften sowie Treiber und Motivatoren.