Motivation: Der Chef ist nicht so wichtig

Seit Reinhard K. Sprenger in seinem Buch »Mythos Motivation« den direkten Vorgesetzten als demotivierenden Faktor Nummer 1 entlarvt hat, stehen Team- und Abteilungsleiter unter verschärfter Beobachtung. Jetzt können sie aufatmen.

Denn nach einer neuen Motivationsstudie hat das Topmanagement weit größeren Einfluss auf die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter als bisher angenommen.

»Our most important capital are our people.« Bei dieser treuherzigen Beteuerung gingen viele Arbeitnehmer empört in die Luft - jedenfalls noch bis vor ein, zwei Jahren. Im Moment könnte man die Behauptung glatt für wahr halten. Wechselwillige Ingenieure, technische und andere Fachkräfte stehen in höchster Gunst. Ganz besonders gesuchte Spezialisten notieren bereits grinsend die wöchentlichen Anrufe von Personalberatern und vergleichen die Anzahl ihrer Hits mit denen der Kollegen: »Was - nur sieben?!«

Der Marktlage entsprechend übertrumpfen sich die Unternehmen in der Beschreibung ihrer Wertschätzung der Ressource Mitarbeiter - zumindest in ihrer Außendarstellung. »Die richtige Anzahl qualifizierter Mitarbeiter anzuwerben und zu binden ist essentiell für die erfolgreiche Umsetzung der Konzernstrategie« (Shell, Geschäftsbericht 2006). »Nur durch konsequente Investitionen in den Menschen können wir auf Dauer die Innovationskraft und Produktqualität eines Marktführers sicherstellen« (Homepage Phoenix Contact). »All das konnten wir nur erreichen, weil alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen gemeinsam daran arbeiten, die gesteckten Ziele zu erreichen. Sie tun das mit einem Einsatz und mit einer Motivation, die alles andere als selbstverständlich sind.« (BMW, Geschäftsbericht 2006). Und - Not macht nicht immer erfinderisch - auch das ist wieder zu hören: »Unsere Mitarbeiter sind unser wichtigstes Kapital.« (Bayer AG, Geschäftsbericht 2006).

Faktoren für steigendes Engagement
Anlass genug für den amerikanischen Personaldienstleister Towers Perrin, seine diesjährige »Global Workforce«-Studie dem Thema Motivation zu widmen. In einer Online-Befragung erkundigten sich die Berater bei 86.000 Arbeitnehmern in 18 Ländern, davon mehr als 3000 aus Deutschland, welche Faktoren ihr Engagement und ihre Leistungsbereitschaft nach oben treiben würden. Neugierig waren sie auch auf die Wechselbereitschaft und auf das Urteil der Beschäftigten über deren direkte Chefs. Um das vorwegzunehmen: Es fällt besser aus, als man angesichts der scharfen Kritiken aus vorangegangenen Meinungserhebungen hätte erwarten können. Genau genommen habe es relativ wenig mit dem Vorgesetzten zu tun, ob ein Mitarbeiter leistungsbereit ist oder nicht, heißt die Schlussfolgerung. Und bestätigt damit indirekt die These aus Sprengers »Mythos Motivation«, nach der man niemanden, der das nicht von selbst wolle, motivieren könne.

Dafür drücken die Arbeitnehmer einer in diesem Zusammenhang bisher unauffällig gebliebenen Personengruppe den schwarzen Peter in die Hand. »Neben der Entscheidungsfreiheit und der sozialen Verantwortung des Arbeitsgebers hat das Interesse der Unternehmensleitung an den Mitarbeitern den größten Einfluss auf das Mitarbeiterengagement«, fasst Harriet Sebald, Partnerin bei Towers Perrin HR Services und Leiterin des Beratungsbereiches Talent Management die Hauptmotivationskräfte zusammen. »Unsere Studie belegt, dass neben dem Vorgesetzten, der lange Zeit als Schlüsselfaktor betrachtet wurde, auch andere Einflussfaktoren auf die Motivation einwirken. So zum Beispiel die Rolle und das Verhalten der Unternehmensleitung. Die Mitarbeiter betrachten die Männer und Frauen auf der obersten Ebene als Vorbilder und Rollenmodelle. Aber um diese Erwartungen positiv zu erfüllen, muss das Top-Management die propagierten Unternehmenswerte, zum Beispiel Offenheit oder Kundenorientierung, vorleben.« Im Umkehrschluss: Wo an der Glaubwürdigkeit der obersten Heeresleitung gezweifelt wird, dürften sich die nachgeordneten Führungskräfte vergeblich um ein Mehr an Leistung bemühen - stur verharrt die Belegschaft im untertourigen Bereich.

Die Unternehmensführung spielt eine erhebliche Rolle
Das ist für Nicole Julien von Rohde & Schwarz zu schwarzweiß gezeichnet. »Nach unserer Erfahrung spielt die Führung eine erhebliche Rolle für die Motivation «, sagt die Leiterin Personalmarketing. Sie räumt aber ein: »Stark im Fokus steht dabei das obere Management. Bei den unteren und mittleren Führungsebenen kommt es darauf an, inwieweit diese Führungskräfte ihre Rolle als solche wahrnehmen. Werden sie eher als Teammitglied mit abweichenden Aufgaben betrachtet, dann ist der Einfluss auf die Motivation sicherlich nicht so stark. Insofern finde ich den Mythos nicht ganz falsch, die neue These aber auf jeden Fall richtig.«

Dieser Meinung schließt sich Angelika Zehentbauer, HR Manager Europe bei EBV Elektronik in Poing an. Auch sie hält sowohl den direkten Chef als auch die Männer und Frauen an der Firmenspitze für wichtige Motivatoren. »Es ist beides. Wichtig für den Mitarbeiter ist eine klare Unternehmensstrategie, damit er die Marschrichtung des Unternehmens versteht. Der direkte Vorgesetzte hat darauf aber einen sehr großen Einfluss, in dem er die Strategie lebt, als Vorbild fungiert und die tägliche Zusammenarbeit positiv gestaltet.« Diplomatische Worte. So mag sich denn jeder den Schuh anziehen, der ihn am wenigsten drückt.

Eigenmotivation von Junioren und Senioren
Vor allzu großer Pauschalität muss aber tatsächlich gewarnt werden. Denn nimmt man die Jungen (20 bis 34 Jahre), die Menschen in mittleren Jahren (35 bis 49 Jahre) und die Generation 50 Plus gesondert in den Blick, so zeigen sich einerseits kaum Unterschiede in der Eigenmotivation von Junioren und Senioren. Anderseits macht die Studie deutlich, dass die Leistungsmotivation in jeder Altersklasse von anderen Faktoren begünstigt wird. Eine geballte Ladung Motivationsschrot, Kaliber »alles für alle«, dürfte demnach das Ziel verfehlen.

»Bis etwa Mitte 30 steht das Interesse der Unternehmensleitung an den Mitarbeitern ganz oben auf der Wunschliste, gefolgt von der Entscheidungsfreiheit und dem Ruf des Unternehmens«, erklärt Harriet Sebald. »Bei Mitarbeitern über 50 ist der Ruf des Unternehmens und dessen Bereitschaft, soziale Verantwortung zu übernehmen, wichtiger.« Insbesondere ältere Mitarbeiter rechnen es ihrem Arbeitgeber hoch an, wenn sich dieser für gemeinnützige Zwecke, die Umwelt oder den Artenschutz stark macht. In den Jahren davor fordern die Familie und das Privatleben der Mitarbeiter ihren Tribut. Das ist keine neue Erkenntnis für Personalpraktikerin Julien: »Die Motivation nimmt im Laufe der Jahre etwas ab und steigt später aber wieder deutlich an. Junge Mitarbeiter sind am Anfang hoch motiviert, haben ehrgeizige Pläne, stoßen aber auch an Grenzen. Außerdem ist das Private wichtig, viele gründen eine Familie. Nach 15 Jahren jedenfalls ist die Motivation wieder so hoch wie am Anfang.«

Maßgeschneiderte Konzepte
Was aber bedeutet das konkret für die Personalabteilung? Studienleiterin Sebald: »Die Unternehmen brauchen maßgeschneiderte Konzepte für bestimmte Mitarbeitergruppen, auf das Lebensalter bezogen, auf Berufsgruppen bezogen, zum Beispiel auf Ingenieure. Das Gießkannenprinzip hat ausgedient. HR muss zielgruppenspezifischer als bisher vorgehen.« Und wie macht man das? »Personaler müssen mehr darüber wissen, was Mitarbeiter bewegt. Sie brauchen mehr Einblicke darin, wie die Mitarbeiter ‘ticken’, und sie müssen ihre HR-Programme danach ausrichten.«

Ein anderer Hingucker der »Global Workforce Study 2007« von Towers Perrin ist die extrem geringe Wechselbereitschaft der deutschen Arbeitnehmer. Noch nicht einmal jeder dritte Teilnehmer aus Europa, aber fast jeder zweite aus Deutschland (49 Prozent) schwor hoch und heilig, er habe nicht vor, seine Organisation zu verlassen. 31 Prozent suchen zwar nicht aktiv nach einer neuen Stelle, würden bei einem interessanten Angebot jedoch darüber nachdenken. Sechs Prozent haben sich vorgenommen, etwas Neues zu suchen, bei fünf Prozent winkt schon die Rente, und nur jeder Zehnte sucht momentan aktiv nach einer neuen Arbeitsstelle. Für die Rekrutierer heißt das: Alarmstufe dunkelorange.

Deutsche sind sehr firmentreu
Die Personalfrau von Rohde & Schwarz hätte den Prozentsatz der loyalen Mitarbeiter in Deutschland allerdings noch höher geschätzt: »Deutsche sind sehr firmentreu «, nennt Julien als Begründung, »sie identifizieren sich mit dem Unternehmen.« Ebenso wenig überrascht gibt sich EBV-Personalmanagerin Zehentbauer: »Das entspricht unseren Erfahrungen und hat viel mit der Firmenkultur zu tun. Die Mitarbeiter fühlen sich dem Unternehmen verbunden. « Harriet Sebald von Towers Perrin interpretiert die geringe Wechselbereitschaft aus Sicht eines HR-Dienstleisters naturgemäß etwas anders. »Die deutschen Mitarbeiter fühlen sich zunehmend wohl an ihrem Arbeitsplatz. Deutschland liegt bei der Arbeitnehmerloyalität im oberen europäischen Drittel. Grund dafür ist sicherlich auch, dass die HRBereiche jetzt besser verstehen, was die Mitarbeiter schätzen. Der aktuelle Fachkräftemangel könnte diese Einsicht jetzt noch verschärft haben.«

Laut den Umfrageergebnissen in die allerunterste Schublade gehört der Mythos, die Vergütung allein entscheide über das Engagement der Mitarbeiter. Geld sei weder der einzige noch der wirksamste Hebel beim Mitarbeiterengagement, heißt es. Stattdessen entscheiden, neben den Vorbildern in der Chefetage, der Vergütungsmix - das Grundgehalt, der variable Anteil, die Sozialleistungen, die Altersversorgung - sowie eine gute Work-Life-Balance über die Motivation. Ganz oben auf der Wunschliste stehen flexible Arbeitszeiten und eine herausfordernde Tätigkeit. Der Kraftstoff Gehalt wird erst an dritter Stelle genannt. Dahinter kommen dann aber noch 23 andere. Christine Demmer