Management Lean ist Kultur

Ist die Lean-Diskussion zu sehr auf Effizienz getrimmt, auf Technologie. Ja, meint Ralf Volkmer. Die Kultur im Unternehmen entscheidet über erfolgreiche Lean-Projekte.
Ist die Lean-Diskussion zu sehr auf Effizienz getrimmt, auf Technologie. Ja, meint Ralf Volkmer. Die Kultur im Unternehmen entscheidet über erfolgreiche Lean-Projekte.

Den Begriff lean kennen viele Führungskräfte und Mitarbeiter in der Industrie. Doch zu oft wird der Begriff auf Methoden und Werkzeuge reduziert. Lean ist vor allem eine Kulturfrage in den Unternehmen, meint Ralf Volkmer, Lean-Vordenker von der Learning Factory.

Es sind mittlerweile mehr als 25 Jahre vergangen, seitdem wir in diesen Breitengraden erstmals mit dem Begriff Lean – wenn man so will – konfrontiert wurden. Anlass war die Erstausgabe des Buches mit dem Titel »Die zweite Revolution in der Automobilindustrie«. Beschrieben wurden in diesem Werk die Erkenntnisse einer weltweiten Studie des Massachusetts Institute of Technology. Fünf Jahre lang hatten die Autoren James P. Womack, Daniel T. Jones und Daniel Roos die Unterschiede der Massen- und der sogenannten schlanken Produktion in der Automobilindustrie erforscht. Und wie man heute weiß, ist dieses Lean in allen Industriebereichen, allen Dienstleistungsbereichen, im Gesundheitswesen und in den öffentlichen Verwaltungen »angekommen«.

Lean wird leider auf Methoden und Werkzeuge reduziert.

Auch nach mehr als 25 Jahren scheint es so zu sein, dass in den meisten Organisationen Lean ausschließlich als Instrument zur Effizienzsteigerung betrachtet wird. Insofern ist es auch logisch, dass »wir« glauben, man müsse nur einige dieser zahlreichen Methoden und Werkzeuge, wie beispielsweise 5S, Kanban, Just in Time, A3, Shopfloor Management etc. anwenden, um erfolgreich zu sein. Der Grund hierfür ist natürlich nicht nur in unserer Kultur zu suchen und zu finden, nein einer der Hauptgründe hierfür liegt auch in oben genanntem Buch. All das, was Womack, Jones und Roos in dem genannten »Standardwerk« beschrieben haben, sind die Dinge, die man in einer reibungslosen und verschwendungsfreien Produktion – in Anlehnung das Eisbergmodell – sehen kann, nicht mehr. In vielen Unternehmen und bei den meisten Beratern wird der Begriff Lean daher auch oft missverständlich verwendet. Es herrscht der Irrglaube, man könne Lean implementieren oder einführen und häufig findet man dazu auch noch Wortneuschöpfungen wie »Lean-Six Sigma« – welches einen Widerspruch in sich darstellt, da Six Sigma eine sehr spezielle Methode ist – oder seit einiger Zeit gar LeanIndustrie 4.0.

Lean als Instrument der Effizienzsteigerung und Kostenoptimierung verstanden führt darüber hinaus dazu, dass der Begriff verbrannte Erde hinterlässt. Denn Mitarbeiter werden in diesem Fall nicht als Kernelement der kontinuierlichen Verbesserung gesehen, sondern lediglich als Kostenfaktoren, die, wenn möglich, zu minimieren seien.

Lean kennt man bei Toyota nicht.

Fragen Sie einmal einen Mitarbeiter oder einen verantwortlichen Manager von Toyota, wie diese Lean anwenden. Sie werden überrascht sein, denn bei Toyota wird dieser Begriff überhaupt nicht verwendet. Der Erfolg von Toyota liegt nicht in der Anwendung von Tools, sondern in der konsequenten »Umsetzung« dessen, was in dem sogenannten Toyota-Produktionssystem (TPS) beschrieben ist. Die DNA des Toyota-Produktionssystems ist die Kultur, welche mit dem Begriff Kaizen eng verbunden ist. Und genau diese Kultur einer kontinuierlichen Verbesserungsarbeit setzt etwas voraus, was die oben genannten Autoren nicht sehen konnten, nämlich wie die Menschen - Mitarbeiter und Führungskräfte - bei Toyota miteinander agieren, in einer veränderten Unternehmens- und Führungskultur, in welcher die Methoden und Werkzeuge mögliche Ergebnisse und damit völlig zweit- wenn nicht sogar drittrangig sind.

Unternehmen, die sich primär auf Effizienz ausrichten, haben mittel- bis langfristig keine Überlebenschance.

Sie finden, das klingt widersprüchlich? Ist es jedoch nicht. Einer der Grundgedanken des »Lean Thinking« - in vielen japanischen Unternehmenskulturen als »Kaizen« bezeichnet - ist es, eine Kultur zu schaffen, in der alle Mitarbeiter und Führungskräfte das Unternehmen kontinuierlich verbessern. Die Zielrichtung sind die Kunden, und hier nicht nur die Kunden von heute, sondern auch die von morgen.

Der Mensch wird dabei nicht als Ressource gesehen, die leider nötig ist, um den gewünschten Profit zu erwirtschaften, sondern als entscheidende Quelle der unternehmerischen Verbesserung. Wenn man etwas verbessern und damit sich und das Unternehmen, idealerweise in kleinen Schritten, weiter voran bringen möchte, muss man logischerweise Dinge ausprobieren.

Das Ausprobieren von Ideen kann aber zur Konsequenz haben, dass etwas nicht auf Anhieb oder überhaupt nicht funktioniert. In einem Unternehmen, das von einem lebendigen Kaizen durchdrungen ist, wird dies aber nicht als ein Versagen betrachtet, sondern als eine Gelegenheit zur Verbesserung. Man lernt aus den gemachten Fehlern und entwickelt daraus den nächsten Schritt. Dies erfordert aber eine Fehlerkultur, die Fehler nicht als Malus, sondern als Bonus sieht. Dies ist in den meisten Unternehmenskulturen jedoch nicht der Fall.

Nun ist dieses Ausprobieren und durch Fehler lernen sicher nicht effizient. Wenn man die Effizienz in den Vordergrund stellt, wird man als Management dieses Ausprobieren eher nicht wollen, da es eben jene Effizienzkennzahlen, die einem so wichtig erscheinen, schlechter macht. Typische Kennzahlen sind Produktivität, Auslastung, Herstellungs- oder Prozesskosten. Aber wie soll ein Unternehmen langfristig besser werden, wenn man den Mitarbeitern und Führungskräften nicht die Zeit und die Mittel gibt, auch mal Dinge auszuprobieren und damit ineffizient zu sein?

Ein ständiges Streben nach immer mehr Effizienz zerstört Innovation und Verbesserungsgeist.

Viele Unternehmen sind effizienzgetrieben, aber effektivitätsblind. Die Kunden, die die Grundlage der Existenz eines jeden Unternehmens sind, interessiert die Effizienz eines Unternehmens überhaupt nicht, wohl aber die Effektivität.

Hier liegt eine der entschiedensten Schwächen von Unternehmensberatern, Lean-Trainern, Führungskräften und der Ausbildung in wirtschaftslastigen Studiengängen allgemein: Das Denken und Handeln ist viel zu oft auf reine Effizienzwerte ausgerichtet, und damit beschäftigen sich viele Unternehmen mehr mit sich selbst als mit ihren Kunden. 

Jedoch sollten Effizienz und Kosten im Sekundärfokus sein. Das heißt, diese Werte sind nicht unwichtig, wohl aber weniger wichtig als der Fokus auf die Kunden. »Q« und »Z« sind direkt relevant für den Kunden, »K« hingegen überhaupt nicht. Der Kunde interessiert sich für den Preis, welcher in den meisten Fällen vom Markt vorgegeben ist, nicht aber für die Kosten.

Das beschriebene Problem ist ein Teufelskreis. Man muss Aufwand betreiben, wenn man sich verbessern und verändern möchte. Dieser Aufwand ist aber eben nicht effizient. Dennoch werden Veränderungen und Verbesserungen erwartet, damit das Unternehmen auch in Zukunft bestehen kann. Die Zeit und die Mittel dafür werden aber aus Effizienzgründen nicht oder nur in knapp kalkulierten Budgets bereitgestellt. Und so kommt es, dass man den Zaun nicht bauen kann, weil man damit beschäftigt ist, die Hühner einzufangen.

Berater und besonders die Führungskräfte müssen ihr Bild von Abläufen in der Wirtschaft massiv verändern. Die Regeln der klassischen Wirtschaftswissenschaften bilden nur einen sehr isolierten und speziellen Sachverhalt ab und stellen niemals die ganze Wahrheit dar. Die ganze Wahrheit wird man als Mensch auch nie vollständig kennen. Daher braucht es neben Logik und rationaler Vorgehensweise auch eine gute Portion Intuition – mit allen Vor- und Nachteilen.

Mehr zur Learning Factory von Ralf Volkmer finden Sie hier