Ingenieurmangel lässt Talent Management boomen

Die Gelegenheit ist günstig. Weil der Arbeitsmarkt für hochqualifizierte Ingenieure und Techniker augenblicklich leergefegt ist, lohnt es sich mehr denn je, den Adlerblick über die eigene Mannschaft kreisen zu lassen. »Talent Mapping« sensibilisiert die Führungskräfte, motiviert die Mitarbeiter und spart den Headhunter.

Jörg Breiski ist Personalberater, aber die Bezeichnung »Headhunter « weist er streng von sich. Zwar sucht auch dieser Mann im Kundenauftrag den bestgeeigneten Mitarbeiter – aber er wildert nicht in fremden Belegschaften, sondern beschränkt sich auf das Revier seiner Auftraggeber. Oft wissen die nämlich gar nicht so genau, welche Acht-, Zehn- und Zwölfender sie in ihren Reihen haben. In manchen Firmen fehlen die ganz. Aber wenn Breiski einmal Witterung aufgenommen hat, dann stöbert er sie hervor. Und sei dies auch ein weit verzweigter Konzern mit zig Landesgesellschaften, Divisionen, Bereichen, Hauptabteilungen und Arbeitsgruppen. Um das Netzwerk zu knacken, braucht Breiski noch nicht mal die Verbindungsdaten des Telekommunikations-Dienstleisters. Er wühlt sich ganz einfach durch die Personalakten und löchert die Chefs.

Für das Aufspüren der hoffnungsvollen Hausgewächse, Personalberater bezeichnen das griffig als »Talent Mapping«, braucht man mehr als einen guten Riecher. Gelernt hat Breiski, der heute für Mercuri Urval in München tätig ist, sein Handwerk im Talent Management von Infineon. »Die waren gut darin«, lobt der Berater, »aber in Technologie getriebenen Branchen und Unternehmen ist das heute ohnehin ein absolutes Muss.« Früher nicht? Gab es vor Erfindung des Talent Mapping keine erfolgreichen Inhouse-Besetzungen? »Na sicher«, wehrt Breiski ab, »aber heute geht es nicht nur um die Förderung begabter Leute, sondern um die Identifikation solcher Mitarbeiter, denen man zutraut, in Zukunft mehr für das Unternehmen leisten zu können. Leute eben, von denen man sich einen möglichst hohen Einfluss auf den künftigen Geschäftserfolg verspricht.«

Um zu wissen, wo sich diese Talente verbergen, benötigt man eine Art »Landkarte« des zukünftigen Unternehmensterrains. Die bekommt, wer sich gründlich mit der Zukunftsstrategie der Firma auseinandersetzt. »Wo sind unsere Märkte, wo sind unsere Kunden, mit denen wir morgen und übermorgen unser Geld verdienen«, erklärt Jörg Breiski, »wenn das klar ist, muss man überlegen, wie man sich personell am besten aufstellt, um die mit der Landkarte vorgegebenen Ziele zu erreichen. Zunächst ganz abstrakt, als gelte es, eine Blackbox zu konzipieren: Wie viele Mitarbeiter mit welchen Qualifikationen, Fähigkeiten und Eigenschaften brauchen wir dafür?«