Interview mit Philip Harting »Ich lasse unseren Ingenieuren freie Hand«

Philip Harting begann seine Karriere bei Harting 2005 als Managing Director Asien. Seit Oktober 2015 ist er Vorstandsvorsitzender.
Philip Harting begann seine Karriere bei Harting 2005 als Managing Director Asien. Seit Oktober 2015 ist er Vorstandsvorsitzender.

Rund ein Jahr ist es her, dass der langjährige Vorstandsvorsitzende von Harting, Dietmar Harting, den Staffelstab offiziell an seinen Sohn Philip übergeben hat. Wir sprachen mit ihm über seinen Führungsstil im digitalen Zeitalter.

Markt&Technik: Herr Harting, Ihre Ära als Vorstandsvorsitzender  fällt in eine Zeit der Digitalisierung und Transformation zu einer »Arbeitswelt 4.0«. Wenn Sie Hartings Firmenkultur auf die neuen Herausforderungen übertragen: Bemerken Sie neue Anforderungen an sich als Unternehmer und Führungskraft als früher zu Zeiten Ihres Vaters Dietmar Harting? 

Philip Harting: Ja, natürlich spüre ich diese Herausforderung. Als Manager bin ich tagtäglich im operativen Geschäft mit einer enormen Komplexität und einem unglaublichen Tempo konfrontiert, die mein Vater so sicher nicht kannte.
Alle Führungskräfte bei Harting sind jeden Tag aufs Neue gefordert: Wie entwickeln sich die Märkte? Welche maßgeschneiderten Lösungen braucht der Kunde? Was macht der Wettbewerb? In welchem Bereich bahnt sich der nächste disruptive Prozess an? Auf diese Fragen müssen wir Antworten finden, denn wir – und ich als Vorstandsvorsitzender besonders – stehen in der Verantwortung. Daher steht das Thema Digitalisierung – sowohl beim Kunden als auch im eigenen Unternehmen – bei mir ganz oben auf der Agenda.

Ihr Vater hat zeitlebens nach dem Vorbild der sozialen Marktwirtschaft unternehmerisch geführt, sah Harting  als Mitglied der Gesellschaft mit Rechten wie Pflichten. Hat das auch für Sie weiterhin Gültigkeit und setzen Sie seine Tradition fort?

Natürlich hat das auch weiterhin Gültigkeit für Harting. Wir sind nicht nur unseren Kunden, Geschäftspartnern und Mitarbeitern verpflichtet, sondern auch der Gesellschaft und ihren Bürgern. Das gilt insbesondere für die Region hier, also dem Kreis Minden-Lübbecke, wo wir ja mit Espelkamp, Rahden und Minden gleich an drei Standorten vertreten sind. Diese Verbundenheit und diese Tradition sind uns bei Harting wichtig. Wir nennen es »Zukunft braucht Herkunft«.

Wie würden Sie sich als Chef, Ihren Führungsstil beschreiben?

Mein Führungsstil basiert auf Werten, die bereits meine Großeltern und meine Eltern vorgelebt haben. Nehmen wir ein Bespiel. Mein Großvater Wilhelm und mein Vater Dietmar haben stets gesagt: »Ein Produkt darf niemals vom Kunden zurückkommen«. Diese Maxime gilt auch für mich noch heute.
Letztlich steht »Harting« auf dem Produkt – und am Ende des Tages bürge ich mit meinem Familiennamen Harting für die Spitzenqualität des Produkts. Insofern bin ich traditionsbewusst. Gleichzeitig bin ich auch zukunftsorientiert. Ich lasse unseren Ingenieuren freie Hand, denn nur so werden wir zum Wegbereiter des technologischen Wandels. Dieser Führungsstil hat sich bewährt: Die »Harting Mica« und der »Harting ix Industrial« als innovative Lösungen machen das sehr deutlich.

Was ändert sich im »Unternehmen 4.0 Harting« für die Mitarbeiter? Die Wissenschaft nennt Schlagworte wie Eigenverantwortung innerhalb eines Kompetenzbereichs, Planungsfreiheit, Zeitautonomie aber auch Demokratisierung der Arbeitswelt. Das sind relativ neue Begriffe in der Managementliteratur. Was davon können oder wollen Sie adaptieren, was nicht?

Zunächst lassen Sie mich festhalten, dass bestimmte Termini in der Managementliteratur schnell überholt sind. Man muss nicht jedem Managementtrend hinterherlaufen. Entscheidend ist für mich, marktrelevante und marktveränderte Prozesse frühzeitig zu erkennen und diese proaktiv zu gestalten. Bei einer solchen Gestaltung müssen dann die Mitarbeiter von Anfang an mitgenommen werden.
Nehmen wir als Beispiel das Thema Industrie 4.0. Industrie 4.0 ist für Harting eine echte Chance, denn letztlich geht es darum, die steigende Komplexität durch ein weltweites Produktionsnetzwerk, steigende Variantenanzahl und sinkende Lebenszyklen wirtschaftlich zu beherrschen. Industrie 4.0 kann dazu beitragen, die Wettbewerbsfähigkeit der Harting-Standorte in Deutschland zu sichern.

Kommen wir nun zu Ihrem Stichwort Eigenverantwortung. Bei Harting Electric sind wir gerade dabei, die Prozesse weg von Einzelarbeitsplätzen hin zu verketteten Linien umzugestalten. Wir orientieren uns an den Kundenanforderungen.
Produkte können so im Ein-Stück-Fluss produziert werden. Das heißt für uns, dass wir von einem gut funktionierenden Produktionssystem hin zu einem Hochleistungsproduktionssystem kommen wollen, um noch flexibler auf den Kundenwunsch reagieren zu können.
Neben der Fokussierung auf unsere Prozesse, Maschinen und Anlagen sind unsere Mitarbeitenden der entscheidende Faktor in den Bereichen.

Nur durch die Übernahme der Verantwortung für ihren jeweiligen Arbeitsbereich werden wir die gemeinsamen Ziele erreichen. Alle Mitarbeitenden und Führungskräfte steuern ihren Bereich eigenverantwortlich und erarbeiten Lösungen und Lösungsvorschläge. Bereits im Moment des Entstehens werden auf diese Weise Abweichungen erkannt und selbständig gelöst. Wir schaffen also eine Arbeitskultur, die das gemeinsame Miteinander fördert und dabei gleichzeitig das eigenverantwortliche Arbeiten in den Vordergrund stellt.