»Pay for Performance« funktioniert nicht Finanzielle Leistungsanreize setzen falsche Signale

Zwei Wissenschaftlerinnen von der Universität Zürich haben jetzt schwarz auf weiß bewiesen, was mancher längst ahnte: »Pay for Performance«, also die erfolgsabhängige Bezahlung von Führungskräften, funktioniert nicht.

Im Gegenteil – die Sehnsucht nach Boni und Optionen verringert die Eigenmotivation. Und verführt auf die Dauer selbst den ehrlichsten Manager zu Tricksereien.

Wer in diesen Wochen sein Jahreseinkommen für 2009 neu verhandeln möchte, muss höllisch aufpassen, dass dem Vorgesetzen nur ja nicht diese beiden Namen unterkommen: Margit Osterloh und Katja Rost. Die Damen sind promovierte Ökonominnen, die eine ordentliche Professorin am Institut für Organisation und Unternehmenstheorie an der Universität Zürich, die andere deren rechte Hand und Oberassistentin.

Sonderlich gefährlich hört sich das nicht an. Aber was Osterloh und Rost in monatelanger Fleißarbeit herausgefunden haben, dürfte ihnen in der Vorweihnachtszeit – schriller die Glocken nicht klingen – jede Menge Verwünschungen und Hass-Mails bescheren.

»Eine höhere leistungsabhängige Vergütung für Manager hat keine verbesserten Unternehmensergebnisse zur Folge«, fassen Osterloh und Rost das zentrale Ergebnis ihrer jüngsten Studie zusammen und ziehen daraus ebenso konsequent wie nonchalant den Schluss: »Pay for Performance ist ein dysfunktionales Vergütungsinstrument, das wie alle Moden und Mythen der Managementlehre vorbeigehen wird.«

Streben nach der vorgehängten Mehrgehaltsmöhre

Vermutet haben das gewiss schon viele, die ihre Chefs – oder sich selbst – beim Streben nach der vorgehängten Mehrgehaltsmöhre beobachtet haben. Auch von theoretischer Seite her wurde der Glaubenssatz »Mehreinkommen führt zu Mehrleistung« des Öfteren angekratzt. In den 50er Jahren polterte der amerikanische Wirtschaftswissenschaftler John Kenneth Galbraith lautstark dagegen an, wenige Jahre später äußerte auch sein Kollege Paul Samuelson ernsthafte Zweifel an der Haltbarkeit der These.

Doch damals waren offenbar schon zu viele Manager und Managermotivatoren auf den Geschmack gekommen, als dass sie gründlicher hätten darüber nachdenken, geschweige denn danach handeln wollen. Mitte der 80-er Jahre versuchte es der deutsche Managementberater und Sachbuchautor Reinhard K. Sprenger (»Mythos Motivation«) erneut mit einer fabelhaften Argumentation: Auch ein Esel setzte sich nur dann in Bewegung, wenn und wann er gehen wolle, da helfe weder die vorgehaltene Karotte noch der Tritt.

Man(ager) lachte und beschied fürderhin den um äußere Motivationsanstöße ansuchenden Mitarbeiter, er möge sich gefälligst selber motivieren. Schließlich wisse man ja jetzt, dass Belohnungen keine Wirkungen zeitigten. Was Sprenger zwar zu der bissigen Bemerkung hinriss, dass Chefs, die ihre Mitarbeiter wie Esel behandeln würden, auch nur eselhaftes Verhalten erwarten könnten. Doch auch sein Versuch, dem Mythos »Pay for Performance « ein Ende zu machen, verpuffte ebenso wirkungslos wie wenig später das Nervenkitzelgas der New Economy.