Führungstheorie Das richtige Führungskonzept für New Work?

Ist transformationale Führung, heute als 'New Leadership' diskutiert, die richtige Führungsmethode für 'Arbeit 4.0'? Oder widerspricht sie der Psychologie des Menschen, wie Kritiker betonen?

Mit welchem Führungskonzept sollten Manager auf die Digitalisierung der Arbeit reagieren? Mit dem der 'transformationalen Führung', sagt der Direktor des ifpm Institut für Public Management, Prof. Dr. Gottfried Richenhagen. Was besagt dieses Konzept aus den 90er Jahren, das auch Kritik erfährt?

Liquide statt starr, peer-to-peer statt Hierarchie, offen statt geschlossen – so lauten nach Prof. Dr. Gottfried Richenhagen die Kennzeichen von ‘New Work’.

Immer mehr Beschäftigte sähen sich heute als individuelle Expertinnen und Experten, die eine Einschränkung ihres Handlungsspielraums ‘immer weniger’ duldeten und eher gecoacht als geführt werden wollten, so Prof. Dr. Richenhagen bei einem Vortrag über Führung auf einem Personalkongress in Köln.

Gefragt seien also ‘transformationale’ Führungskonzepte, deren Vorteile die empirische Forschung vielfach belegt habe und die sich positiv auf Teamleistung und Gesundheit auswirkten.

Was ist transformationale Führung? 

Die Theorie wird seit den 90er Jahren von Arbeits- und Organisationswissenschaftlern diskutiert. Laut dem 2013 verstorbenen Nestor der Arbeits- und Organsisationspsychologie, Lutz v. Rosenstiel, vermittelt transformationale Führung Orientierung, steigert das Engagement der Mitarbeiter und ist wirksamer als die rational-funktionale, auch als transaktionaler Führungsstil bezeichnete Managementmethode. Das zeige die Führungsforschung.

Optimal sollten sich laut v. Rosenstiel beide Führungsformen ergänzen. Die transaktionale Führung erklärt Rosenstiel als ein rationales Konzept: Der Mitarbeiter leistet, was von ihm erwartet wird, weil er Gegenleistung erhält. Gehalt, Beförderung, sonstige Anerkennung. Zwischen dem Mitarbeiter und dem Vorgesetzten besteht ein ökonomisches Austauschverhältnis. 

Doch es gibt auch Kritik an Leadership

Zu den Kritikern der transformationalen Führungstheorie gehört der 70-jährige Standford-Professor Jeffrey Pfeffer: Wenn der Mitarbeiter erkenne, dass er einer Pseudo-Orientierung aufgesessen sei, könne das für ihn zum Bumerang werden und zu noch tieferer Verunsicherung führen.

Pfeffer sagte kürzlich sinngemäß im Spiegel-Online-Interview, Leadership sei eine sich selbst befruchtende Industrie, ‘wer erfolgreich führen wolle, müsse ‘fies’ sein. 

Pfeffer wörtlich im SPON-Interview: ‘Vertrauen ist wichtig, aber auch sehr gefährlich. Ich erinnere mich an einen ehemaligen Studenten, der ein erfolgreiches Technologie-Unternehmen gegründet hat und dabei von Investoren aus dem Silicon Valley unterstützt wurde. Dann wurde er plötzlich aus seiner eigenen Firma gefeuert. Forciert wurde das ausgerechnet von der Frau, die ihn als Mentorin beim Aufbau der Firma unterstützt hatte. Sie hat einfach ihren Vorteil ausgenutzt. Ihr Verhalten war nicht gegen den Gründer persönlich gerichtet, es war lediglich ihre Arbeitsweise.’

Denn, so sagt Pfeffer, eine ‘gute’ Führungskraft, das sei schließlich eine Frage der Definition: Ist es die Führungskraft, die  – koste es, was es wolle - den Profit erhöhe? Oder der Manager, der gut mit seinen Mitarbeitern umgehe?

Und wie messe man den Erfolg, anhand welcher empirischer Daten? Das überprüfe ‘leider keiner’. Laut Pfeffer konzentriere sich die Diskussion vielmehr darauf, was wünschenswert wäre: ‘Gute Manager sollen bescheiden, aufrichtig und authentisch sein. Diesen Trugschluss verbreitet vor allem die Leadership-Industrie’.