Weiterbildung von Führungskräften Am Ende zählt nur die Rendite

Naturtalente wie Steve Jobs sind selten – von diesem Umstand lebt eine eigene Industrie aus Weiterbildungsinstituten, Verlagen und Unternehmensberatungen. Die Wissenschaft unterscheidet neun verschiedene Führungsmodelle – aber wie sehr beeinflusst Mitarbeiterführung wirklich den Erfolg eines Unternehmens in Deutschland?

Soeben ist einer der erfolgreichste Manager seiner Zeit abgetreten: Steve Jobs. Die Börse liebt den Amerikaner, der Apple zum wertvollsten Technologiekonzern der Welt gemacht hat. Er gilt als großartiger Visionär, Leitwolf und Menschenfänger und damit als Sinnbild einer charismatischen Führungsfigur. Auch wenn er bei Mitarbeitern als Pedant und Choleriker mehr gefürchtet als geliebt wird – der unglaubliche Erfolg von Apple gibt ihm Recht.

Welchen Führungsstil der Nachfolger von Steve Jobs praktizieren wird, muss sich noch zeigen: Apples vormaliger Technik-Chef Tim Cook wird als Arbeitstier beschrieben, der in der Früh als erster im Büro ist und am Abend als letzter das Licht ausmacht. Ein Kumpeltyp ist er jedenfalls nicht, im Gegenteil, seine Machtposition unterstreicht er genüsslich, was manchmal fast sadistische Formen annimmt: "Er stellt dir Fragen, von denen du weißt, dass du sie nicht beantworten kannst und macht immer so weiter", berichtete ein früherer Mitarbeiter im Wirtschaftsmagazin "Fortune". Sein Humor sei eher "von der trockenen Sorte", heißt es in dem Artikel. Gefürchtet seien die "langen, unangenehmen Pausen" während Sitzungen, "wenn man nichts anderes hört als das Auswickeln der Müsliriegel, die er ständig isst".

Da Steve Jobs ihn zu seinem Nachfolger auserkoren hat, darf man gewiss sein, dass Cook als Führungskraft den strengen Kriterien von Jobs genügen dürfte. Aber sind das überhaupt objektive Anforderungen? Die Anforderungen an eine moderne Führungskraft sind so zahlreich wie die Führungsstile, allein die Wissenschaft unterscheidet neun verschiedene. Eine allgemein akzeptierte Definition für „gute Führungskraft“ gibt es nicht.

Zum Beispiel irrt der, der glaubt, zu den Anforderungen an eine gute Führungskraft gehöre vor allem die Fähigkeit, Mitarbeiter gut zu führen. Eine neue Studie der Universität Osnabrück zeigt, dass in Wahrheit in deutschen Unternehmen das operative Ergebnis, das eine Führungskraft zu erreichen im Stande ist, viel mehr zählt als gute Personalführung. Schlechte Führung wird bewusst toleriert, solange die Rendite stimmt. Die Osnabrücker Wissenschaftler befragten im Rahmen der Studie zwischen Oktober und November 2010 insgesamt 118 zufällig ausgewählte Unternehmen mit mindestens 400  Mitarbeitern. Im Ergebnis, so die Wissenschaftler, brachte die Untersuchung zwei Dinge ans Licht: Schlechtes Führungsverhalten werde in der Regel nicht sanktioniert, sofern und solange das operative Ergebnis stimmt. Gutes Führungsverhalten werde auch nicht belohnt, als Komponente von Zielvereinbarungen spielt der Aspekt „Führung“ nur eine untergeordnete Rolle und werde meist nur partiell berücksichtigt. Eine notwendige Führungskultur könne so nicht entstehen, schließen die Wissenschaftler.

Ein Führungsstil nur wirksam sein, wenn er zu der Person passt und von ihr gern praktiziert wird, weiß die Führungsforschung. Doch anders als es vollmundige Formulierungen über Personalführung in der Management-Literatur vermuten lassen („Situatives Führen“, „Ethisches Führen“, „Servant Leadership“, „Systemische Führung“) ist der eigentliche Grund für den Erfolg eines Chefs oft viel profaner. So haben Wissenschaftler von der Notre Dame University in Indiana nach einer Auswertung von vier Studien herausgefunden, dass es vor allem unfreundliche Charaktere sind, die Geld und Karriere machen. Im Gegenteil: Wer nett sei, verdiene weniger und werde seltener für Management-Posten vorgeschlagen. Denn die Fieslinge haben das Image, knallhart verhandeln zu können und damit mehr zu erreichen als freundliche Zeitgenossen. Kann ja nicht alles schlecht sein, wenn das Geschäft floriert, denkt der unbedarfte Shareholder.