Interview: John East zu seinem Rückzug und zur Zukunft von Actel »Wir dürfen niemals mit den Großen direkt in Wettbewerb treten«

John East, Actel: »In den nächsten fünfzehn Jahren werden 2 Dinge passieren: In den bestehenden Märkten wird es zu einer enormen
Konsolidierung kommen, wobei die heutigen Big-Player wahrscheinlich die Gewinner sein werden. Daneben wird es neue Märkte geben, in denen die Unternehmen Erfolg haben, die sie entdecken.«

John East, derzeitiger President und CEO von Actel, hat seinen Rücktritt angekündigt - wir sprachen mit ihm über den möglichen Nachfolger, die künftigen Herausforderungen für Actel und was sich seit seinem Einstieg in die Halbleiterwelt 1968 geändert hat. Sein Fazit: Heute zählt mehr der kurzfristige Profit als neue Ideen, was zu Lasten der Innovationskraft geht.

Markt&Technik: Was sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten Charaktereigenschaften, die der neue CEO von Actel mitbringen sollte?

John East: Er muss in der Lage sein, die Zukunft einschätzen zu können. Das heißt, er muss sich heute überlegen, was die Menschen in Zukunft wollen und jetzt noch nicht bekommen können und das muss er dann als erster anbieten können. Denn sonst hätte ein Unternehmen unserer Größe nach meiner festen Überzeugung enorme Schwierigkeiten, sich in einem etablierten Markt gegen die Big Player durchzusetzen.


Einfach mal so die Zukunft vorherzusehen, da stellen Sie Ihrem Nachfolger aber keine leichte Aufgabe . . .

Vollkommen neue Märkte zu entdecken, ist sicherlich nicht ganz einfach. Aber mit dieser Strategie waren wir in den letzten zehn Jahren sehr erfolgreich. So sind wir beispielsweise im Bereich Luft- und Raumfahrt gut positioniert, hier gibt es seitens der anderen Mitspieler nur wenig Konkurrenz. Darüber hinaus sind wir auch sehr gut aufgestellt, wenn es um niedrige statische Leistungsaufnahme geht. Unsere Konkurrenten arbeiten stärker an der Verringerung der dynamischen Leistungsaufnahme und konzen-trieren sich mit diesen Produkten auch auf andere Applikationen als wir. Dementsprechend sehen wir auch hier nicht allzu viel Konkurrenz. Der dritte Bereich liegt im Analogsegment. Ich sehe derzeit keine ähnlichen Aktivitäten bei den konkurrierenden Anbietern. Ein viertes Beispiel ist ARM. Wir waren die ersten, die ausschließlich auf ARM-Cores gesetzt haben. Ich bin der Überzeugung, dass die anderen unserem Beispiel in den nächsten Jahren folgen werden. Die Beispiele zeigen unsere Aktivitäten in ganz unterschiedlichen Märkten, die eines gemeinsam haben: Sie versprechen enormes Wachstumspotenzial und werden sich zu großen Märkten entwickeln.

Und um auf Ihre Frage zurückzukommen. Der nächste CEO von Actel muss genau diese Bereiche herauspicken, die viel versprechend für die Zukunft sind. Denn eines ist natürlich auch klar: Nichts hält ewig. Denn wenn es sich um einen wirklich guten Markt handelt, wird sich jeder drauf stürzen und dann muss man sich wieder neue Betätigungsfelder suchen. Man muss der Konkurrenz immer einen Schritt voraus sein.

Actel ist ungefähr genauso alt wie die anderen beiden großen Mitspieler. Altera hat im Jahr 2009 einen Umsatz von rund 1,2 Mrd. Dollar erzielt, Xilinx lag bei gut 1,8 Mrd. Dollar. Actel hingegen kam auf rund 190 Mio. Dollar. Wieso ist Actel so viel kleiner als die beiden Konkurrenten, obwohl die Unternehmen fast zeitgleich gestartet sind?

Ganz einfach: Wir haben mit Antifuse-FGPAs angefangen, die anderen beiden mit SRAM-basierenden FPGAs. Aus heutiger Sicht muss ich ganz klar sagen, dass ich die SRAM-Technologie unterschätzt habe. Zum einen hat diese Technologie im Vergleich zu Antifuse Vorteile in Bezug auf die Skalierung. Zum anderen wollte die Welt reprogrammierbare Lösungen und das ist mit Antifuse nicht machbar, mit SRAM sehr wohl. Tja, das hat dazu geführt, dass wir bei Weitem nicht so schnell gewachsen sind wie die beiden anderen Unternehmen.

Actel hatte aber doch auch einmal versucht, SRAM-basierende FPGAs auf den Markt zu bringen. Kurz bevor es dann soweit war, haben Sie die Entwicklung gestoppt, warum?

Hierzu sind zwei Dinge zu sagen: Erstens bin ich nicht so clever wie ich wahrscheinlich sein sollte. Damit möchte ich sagen, dass ich manche Entscheidungen, die ich gefällt habe, nicht hätte fällen sollen.

Unsere Entscheidung, auch auf die SRAM-Technologie zu setzen, wurde zu einem Zeitpunkt gefällt als wir ausschließlich Antifuse-Produkte im Produktspektrum hatten. Damals hatte es sich bereits gezeigt, dass die Entwickler wieder programmierbare Lösungen wollten. Und meine Analyse des damaligen Marktes hatte ergeben, dass Altera und Xilinx sich mit ihren FPGAs auf den High-End-Markt konzentrierten. Zum damaligen Zeitpunkt konnten beide Unternehmen sich über hohe Margen und gute Profite freuen. Es sah also so aus, als ob sie keinerlei Interesse an Niedrigpreisprodukten haben würden.

Also haben wir die Entwicklungen gestartet. Bis wir dann aber mit unseren kostengünstigen SRAM-basierenden FPGAs auf Markt kamen, hatten auch Xilinx und Altera den Low-Cost-Markt für sich entdeckt und Spartan beziehungsweise Cyclone vorgestellt. Das heißt, der Grund, warum ich damals auf SRAM-basierende FPGAs gesetzt hatte, hatte sich in Luft aufgelöst. Und nachdem wir auch damals schon die Strategie verfolgten, nicht mit den zwei Großen um die gleichen Applikationen zu konkurrieren, war klar, dass wir aus dem Bereich wieder aussteigen müssen. Schlussendlich haben wir zwar unsere SRAM-basierende Familie angekündigt, aber niemals ein einziges SRAM-basierendes FPGA ausgeliefert.

Sie blicken mittlerweile auf etliche Jahrzehnte in der Halbleiterwelt zurück. Worin bestehen aus Ihrer Sicht die größten Unterschiede zwischen früher und heute?

Die Einstellung der Investoren und damit auch der Unternehmen selbst haben sich dramatisch geändert. Als ich bei Actel angefangen habe, war die FPGA-Welt ein Bereich mit fantastischem Wachstumspotenzial. Den Investoren war klar, dass Firmen wie Actel in vollkommen neue Bereiche einsteigen konnten, die zukünftig viel Umsatz bringen würden.

Damit waren die Investoren auch bereit, viel Geld zu investieren, das die Unternehmen wiederum in F&E-Aktivitäten steckten. Es bestand einfach die Überzeugung, dass wenn das Konzept aufgeht, viel Geld zu verdienen sei. Das heißt, dass es damals mehr darum ging, was die Unternehmen in Zukunft machen.

Heute hingegen geht es mehr darum, was heute für Umsatz gemacht wird. Immer mehr Investoren interessieren sich nicht mehr für Ideen, die sich vielleicht in Zukunft in Geld umsetzen lassen, sondern sie interessieren sich, wie heute der Profit aussieht.

Ich bin zwar nicht der Gründer von Actel, aber ich habe noch zu einer Zeit angefangen, als Actel in der Finanzierungsphase war. Die Investoren haben damals zwei Dinge überprüft: Das Erste war, ob sie das Management-Team respektieren und ihm vertrauen konnten. Das Zweite war das Konzept. Wenn man den Investoren aufzeigen konnte, dass es einen zukünftigen Markt gibt, den man mit einem neuen Produkt als erster adressieren konnte, dann war es auch ziemlich einfach, Venture-Geld zu bekommen.

Heute muss man mit zig Power-Point-Präsentationen hantieren und bereits am Anfang zeigen, wie der Return on Investment erfolgen soll. Und das ist ziemlich schwierig, wenn man einen Markt adressieren will, der heute noch gar nicht existiert. Die Investoren vertrauen einem heute nicht mehr. Es nutzt nichts, wenn man ihnen erklärt, dass ein neuer Markt entsteht und man der erste im Markt sein wird. Das glaubt heute keiner mehr. Dementsprechend versucht das heute auch kaum noch einer. Heute wird eher versucht, auf bestehende Märkte zu setzen und davon 10 Prozent zu ergattern. Wobei dieser Ansatz für kleinere Unternehmen ein Problem aus meiner Sicht so nicht sinnvoll ist, weil die großen in diesem Bereich natürlich die kleineren aushungern können.

Warum hat sich das alles so stark geändert?

Das liegt vielleicht daran, dass die Industrie einfach nicht mehr so jung ist, oder, anders ausgedrückt, weil sie reifer geworden ist. Allerdings kann man auch überlegen, dass die Innovationskraft der Industrie deshalb zurückgegangen ist, weil die Investoren eben nicht mehr bereit sind, in Ideen zu investieren, die sich vielleicht erst in der Zukunft auszahlen.
Offensichtlich ist es jedenfalls, dass immer weniger Unternehmen vollkommen neue Ideen und Märkte angehen, die in der Zukunft ein großes Wachstum bieten. Heute konzentrieren sich immer mehr Unternehmen auf bereits bestehende Märkte.

Als ich in der Halbleiterindus-trie angefangen habe, wurde überlegt, was machbar sein könnte, welche Märkte mit neuen Ideen entstehen könnten. Im Silicon Valley wurden damals viele Unternehmen gegründet, weil sie eine neue, gute Idee hatten. Das ist heute einfach nicht mehr der Fall, zumindest nicht mehr in dem Umfang, wie das damals war.

Ein weiterer Grund liegt in Moores Law begründet - vielleicht besteht sogar eine Verbindung zu den bereits angeführten Punkten. Früher hat jeder Schritt hin zur nächst kleineren Prozesstechnik automatisch drei Vorteile mit sich gebracht: Die Schaltung war schneller, billiger und zeichnete sich durch eine geringere Leistungsaufnahme aus. Aber auch das hat sich geändert. Heute ist es einfach nicht mehr möglich, alle drei Dinge gleichzeitig zu verbessern. Man muss sich schon mehr einfallen lassen als nur auf die nächst kleinere Technologie zu setzen.