Renesas Electronics - Interview Nach der Konsolidierung folgt die Expansion

Gerd Look, Renesas Electronics: »Wenn wir nur unsere Kosten reduzieren und keine neuen Produkte mehr entwickeln, dann würde, wie bei jedem anderen Unternehmen auch, in fünf Jahren das Licht ausgehen. Bislang erfolgte die notwendige Konsolidierung, im nächsten Schritt geht es darum, Renesas wieder auf Wachstumskurs zu bringen.«
Gerd Look, Renesas Electronics: »Wenn wir nur unsere Kosten reduzieren und keine neuen Produkte mehr entwickeln, dann würde, wie bei jedem anderen Unternehmen auch, in fünf Jahren das Licht ausgehen. Bislang erfolgte die notwendige Konsolidierung, im nächsten Schritt geht es darum, Renesas wieder auf Wachstumskurs zu bringen.«

Renesas Electronics hat eine enorme Konsolidierungswelle hinter sich bringen müssen, von den ehemals 47.000 Mitarbeitern sind noch 28.500 übriggeblieben. Wir sprachen mit Gerd Look, President von Renesas Electronics Europe, darüber, was nach der Konsolidierung kommt.

Markt&Technik: Renesas hat mittlerweile wieder die operative Gewinnzone erreicht, aber zum Großteil mithilfe von Kostenreduktionen. Kosten können aber nicht unendlich gesenkt werden, muss nicht auch darüber nachgedacht werden, wie der Umsatz wieder angehoben werden kann?

Gerd Look: Ja, aber die Kostensenkung war notwendig, einfach aufgrund unserer Geschichte. Die heutige Renesas ist ein Zusammenschluss von drei Unternehmen, mit eigenen Fabriken und eigenem Mitarbeiterstamm. Mit dem Zusammenschluss ist der Umsatz aber geschrumpft. Denn in Japan war unser Marktanteil durch die Merger zum Teil bei 90 Prozent, was kein Kunde akzeptiert. Und diesen Umsatzrückgang über andere Regionen zu kompensieren, dauert seine Zeit. Wir fokussieren uns auf den Automotive- und Industriemarkt, und hier sind drei bis vier Jahre notwendig, bis Umsatz fließt. Also mussten wir die Kosten so weit senken, bis unser Umsatz die Kosten deckt.

Dieser Prozess ist noch im Gange. Wir haben diverse Fabriken geschlossen oder verkauft und die Anzahl der Mitarbeiter von anfänglich 47.000 auf jetzt unter 30.000 reduziert und damit den Breakeven erreicht, so dass wir mittlerweile wieder einen operativen Gewinn generieren. In spätestens zweieinhalb Jahren werden wir wieder einen Nettogewinn erzielen.

Jetzt müssen wir sehen, ob noch weiteres Potenzial zur Effizienzsteigerung besteht. Die Mitarbeiterzahl von über 40.000 auf weniger als 30.000 zu reduzieren, konnte größtenteils durch Optimierungen in der Fertigungslandschaft erreicht werden. Danach muss sich ein Unternehmen genauer überlegen, wie es weitergeht. Dazu zählen beispielsweise Entscheidungen, ob man sich aus bestimmten Produktbereichen verabschieden will. So haben wir beispielsweise entschieden, die Optoelektronik nicht mehr im bisherigen Umfang weiter zu betreiben.

Die Konsolidierung hatte zum Ziel, profitabel zu werden. Schauen Sie sich andere Mitbewerber an, die ähnliche Prozesse durchlaufen haben. Die sind heute deutlich kleiner als noch vor ein paar Jahren und profitabel. Vergleicht man Renesas mit anderen, ähnlich positionierten Halbleiterunternehmen, dann sind unsere Konkurrenten alle generell kleiner als wir.

Aber mit dem Merger sollte eigentlich einmal ein Unternehmen mit kritischer Größe geschaffen werden.

Ja, aber damals glaubte man auch, dass die eigene Fertigung ein wichtiges Differenzierungsmerkmal ist, und das hat sich bekanntermaßen grundlegend geändert. Es ist aber ganz klar, dass wir sicherlich alles unternehmen, um den Umsatz zu steigern, allerdings nicht zulasten des Profits.

Sind denn mittlerweile alle Produktgruppen identifiziert, die in Zukunft nicht mehr weiterentwickelt werden sollen?

Wir haben alle Produkte identifiziert, mit denen wir keinen Profit generieren. Die Zeiten, in denen Renesas alles gefertigt hat, sind vorbei, denn das war ja auch ein wichtiger Grund dafür, dass wir keinen Profit gemacht haben.

Und was passiert jetzt?

Momentan entscheiden wir, wo wir wieder wachsen wollen. Das heißt, es werden die Applikationen bestimmt, die wir auch in Zukunft bedienen wollen. Im Automotive-Markt ist dieser Prozess mehr oder minder abgeschlossen; die Controller/Prozessor-Strategie steht, nur unsere Analog/Power-Strategie muss noch final beschlossen werden. Im Industriesegment sieht es noch anders aus. Hier geht es aber auch um viele unterschiedliche Applikationen – klar, dass dieser Entscheidungsprozess länger braucht. Hier wird noch darüber diskutiert, mit welchen Produkten, welchem IP wir welche Applikationen adressieren wollen.

Können Sie das konkretisieren?

Nehmen Sie die industrielle Automatisierung als Beispiel. Hier hat Renesas mit seinen digitalen Lösungen schon eine gute Marktposition erreicht, aber im Analogbereich sind wir nicht so präsent, also müssen wir für diesen Anwendungsbereich Analogprodukte entwickeln. Ähnliches gilt für Smart Metering oder Car-Infotainment. Hier haben wir tolle Hardware, aber das Gesamtprodukt muss noch verbessert werden. Vereinfacht formuliert: Wir müssen in der Wertschöpfungskette nach oben klettern.

Dieser Marketing-getriebene Ansatz einer Produktdefinition gehört nicht gerade zu den Stärken japanischer Unternehmen.

Nein, deshalb positionieren wir Renesas heute ja auch global. Unser CEO, Hisao Sakuta, kommt von Omron, bei dem 50 Prozent der Mitarbeiter außerhalb Japans arbeiten. Sakuta hat erkannt, dass ein Unternehmen an bestimmten Technologien nur teilhaben kann, wenn es dort aktiv ist, wo die Marktführer sitzen, und das mit Mitarbeitern, die die dortige Sprache sprechen.

Und das Gleiche wird jetzt bei Renesas umgesetzt. Die Marschrichtung lautet: Global agieren und dort Marketing machen, wo der Markt ist. Wir können nicht mehr in Japan unsere Produkte entwickeln und dann weltweit verkaufen.
Außerdem ist klar, dass wir als Hersteller nicht für jeden Kunden das passende Produkt entwickeln können, das bezahlt keiner. Wir müssen also Prozess- oder Gehäusetechnologien entwickeln, die nicht nur in einem Marktsegment einsetzbar sind, sondern vielfach genutzt werden können.

Apropos Automotive, in Europa hängen 60 Prozent des Umsatzes am Automotive-Geschäft, weltweit betrachtet, erzielt Renesas mehr als 30 Prozent seines Umsatzes in diesem Markt. Ist das nicht eine zu große Abhängigkeit, zumindest für Europa?

Ja, für Europa ist die Abhängigkeit eindeutig zu hoch, deshalb müssen wir das Geschäft im Industriebereich ausbauen. Dass wir in Europa so erfolgreich sind, liegt daran, dass die Europäer schon sehr früh das japanische Headquarter überzeugen konnten, dass Produkte speziell nach europäischen Vorgaben entwickelt werden müssen, denn hier sitzen die Marktführer.

Daraus hat Renesas ja wohl auch gelernt, denn im Strategiepapier ist eindeutig festgehalten, dass die regionalen Niederlassungen und das dortige Management gestärkt werden sollen, so dass sie auch eigene Entscheidungen treffen können. Heißt das, dass man das, was man schon seit Jahren im Automotive-Bereich macht, jetzt auch für den industriellen Bereich umsetzen will?

Noch einmal: Wir müssen dort sein, wo die Marktführer sitzen, das gilt sowohl für den Automotive- wie auch für den Industriebereich. Im Automotive-Bereich haben wir das bereits umgesetzt, im Industriebereich noch nicht so ausgeprägt. Allerdings sitzen die Marktführer nicht nur in Europa, sondern beispielsweise auch in China, also müssen wir auch dort aktiv werden.

Wie Sie bereits betont haben, soll nur noch Umsatz generiert werden, der auch Gewinne abwirft. Im Automotive-Bereich gibt es Applikationen, die zukunftsträchtig sind, aber es gibt welche, zum Beispiel Body-Controller, in denen der Preisdruck so hoch ist, dass eigentlich kein Geld mehr zu verdienen ist. Renesas ist hier aktiv. Bleibt das so?

Ja. Denn zum einen gibt es aus unserer Sicht eigentlich nur noch wenige Unternehmen, die hier mitspielen. Zum anderen sind wir in der Lage, diese Produkte so zu entwickeln und zu fertigen, dass wir damit Profit generieren können.

Sie haben erklärt, dass die Abhängigkeit vom Automobilmarkt in Europa durch eine Stärkung des Industriesegments gesenkt werden soll. Wo sehen Sie Möglichkeiten, hier richtig groß aufzuholen?

Beispielsweise bei den Smart-Metern. Hier hat Europa die Nase vorn, hier werden die Systemspezifikationen vorangetrieben, und das ist ein wachsender Markt. Das heißt für uns, dass wir in Zukunft nicht nur den Mikrocontroller dafür liefern müssen, sondern auch andere Produkte, die wir speziell für diese Anwendung designen. Das kann ein analoges Frontend oder Gatelevel-Treiber sein, oder auch Software für das Modem. Solche Ansätze, bei uns fällt das unter den Begriff »Solutions«, müssen wir in Zukunft verstärkt verfolgen.

Komponenten, Kits und Solutions heißt das Motto für Renesas. Was ist unter Kits zu verstehen?

Die Kombination von Komponenten, sprich nicht nur einen Controller für eine bestimmte Anwendung anbieten, sondern beispielsweise auch den Leistungs-MOSFET oder die Gate-Treiber. Es gibt Anwendungen, für die wir einen guten Mikrocontroller und einen guten MOSFET haben, aber der Gate-Treiber von der Konkurrenz zum Einsatz kommt, weil wir kein solches Produkt im Portfolio führen. Das wollen wir ändern, sprich unseren SAM erhöhen.

Renesas ist zwar Marktführer im Mikrocontroller-Segment, dennoch ist das Unternehmen bei den General-Purpose-MCUs relativ schwach.

Ja, das gehen wir ebenfalls an. Wir sind immer gut, wenn wir mit einem Kunden oder Markt reden können. Das geht aber im Long-Tail-Markt nicht, also jenseits der Distribution. Diesen Bereich kann man nur mit General-Purpose-Produkten abdecken. Das ist eine der Herausforderungen im Industriebereich.

Dieses Problem hatte STMicroelectronics ebenfalls.

Ja, aber ST kommt von der analogen Seite und hat deshalb ein anderes Portfolio.

Und was macht Renesas?

Hier sind wir gerade dabei, unsere Strategie zu konsolidieren. Der Long-Tail-Markt ist wichtig, weil hier die Margen am höchsten sind. Dieser Markt ist aber nur mit leicht einsetzbaren Produkten zu öffnen.

Damit kommen wir wieder zum Thema ARM . . .

ARM ist eine Möglichkeit. Es sind auch andere Ansätze denkbar, aber wie gesagt: Hier ist noch nichts entschieden.