Stärkere Differenzierung geplant Kontron setzt auf Unterschiede

Jens Wiegand, Kontron: »Wir brauchen die Standards von internationalen Gremien, um Kunden am Ende die Mehrwerte bieten zu können, die wir uns von IoT-Applikationen versprechen.«
Jens Wiegand, Kontron: »Eine globale prozess-orientierte R&D-Organisation ist extrem wichtig, um vorausschauender und flexibler zu planen und zu agieren sowie die Zeit bis zur Markteinführung neuer Produkte zu verkürzen.«

Der Umbau von Kontrons Unternehmensstruktur wirkt sich auch auf die Produktpalette aus. Jens Wiegand, Chief Technology Officer von Kontron erklärt die Entwicklungsstrategie.

Markt&Technik: Kontron hatte bislang eine sehr breite Auswahl an Standard-Produkten. Ist dies noch zeitgemäß?

Jens Wiegand: Wir haben die Produktpalette in Produktlinien organisiert und nach strategischen Merkmalen neu ausgerichtet und verschlankt. Alte Technologien, die heute nicht mehr innovativ oder robust genug sind - wie PC/104 - wurden oder werden zukünftig nicht mehr unterstützt. Wir setzen heute auf zukunftsweisende Trends, wie modulare Ansätze für unsere Systeme und fokussieren noch stärker auf das Geschäftspotenzial unserer Kunden und eine komplementäre Positionierung der Produktlinien, um Überschneidungen und Redundanzen zu vermeiden.

Wie sieht es mit den dazu notwendigen Entwicklungsressourcen aus?

Wir halten für unsere strategischen Produktlinien, die auch ein entsprechendes Businesspotenzial - beziehungsweise ROI - aufzeigen, die Entwicklungskapazitäten vor. Zudem steigerten wir, durch die Globalisierung und Harmonisierung von Tools, signifikant die Flexibilität und können so heute an mehreren Standorten verteilt Entwicklungen durchführen. Konkret bedeutet dies, dass wir 2014 unsere F&E-Strukturen optimiert haben, indem wir unsere Forschungs- und Entwicklungsprozesse in globalen Designcentern einrichteten und somit vereinheitlicht haben. So sind wir in die Lage, vorausschauender und flexibler zu planen und zu agieren sowie die Zeit bis zur Markteinführung neuer Produkte zu verkürzen. Dies erlaubt uns temporäre Engpässe in einem Designcenter mit dem globalen R&D-Bereich aufzufangen.

Welche Anpassungen müssen erfolgen und wie wirkt sich dies auf die Kunden aus?

Eine globale prozess-orientierte R&D-Organisation ist extrem wichtig, um vorausschauender und flexibler zu planen und zu agieren sowie die Zeit bis zur Markteinführung neuer Produkte zu verkürzen. Hierzu haben wir bereits ein globales Project Management Office - PMO - und auch ein globales ‚Ressource Management Office‘ eingeführt. Natürlich macht gerade der Umbau von einer ‚People lead‘- zu einer ‚Process lead‘-Organisation einen signifikanten Unterschied. Der Vorteil für den Kunden ist die Time-to-Market und eine bessere Roadmap-Genauigkeit, da die Kompetenz breiter gestreut ist, Risiken wie bei rein lokalen Organisationen besser gesteuert werden können und der globale Kompetenz-Pool auch neue Produktideen und Innovationen schneller in die Anwendung beziehungsweise das Produkt bringt.