Future Active Industrial rückt KMUs in den Mittelpunkt »Ohne Innovation droht unserer Spezies das Aussterben«

»Wir sind davon überzeugt, dass die einzige echte Kundenbeziehung in Europa NICHT über Social Media und das Internet entsteht. 

Wir haben eine Webseite, 
über die Transaktionen stattfinden, unser Ansatz ist es aber nicht , die Webseite zu verkaufen, sondern Probleme zu lösen.«
Ralf Bühler, Future: »Wir sind davon überzeugt, dass die einzige echte Kundenbeziehung in Europa NICHT über Social Media und das Internet entsteht. Wir haben eine Webseite, über die Transaktionen stattfinden, unser Ansatz ist es aber nicht , die Webseite zu verkaufen, sondern Probleme zu lösen.«

Future geht einen neuen Weg im Vertrieb: Mit Future Active Industrial (FAI) hat der Distributor eine neue Business Unit für all die Kunden in Zentraleuropa gegründet, die im Standard-Repertoire der Volumendistribution durchs Raster fallen. Dazu ein Gespräch mit Ralph Bühler, Managing Director von Future EMEA.

Markt&Technik: Mit Future Active Industrial – oder kurz FAI – hat Future für Zentraleuropa ein zusätzliches Vertriebsmodell ins Leben gerufen. Was genau verbirgt sich dahinter?
Ralph Bühler; Lassen Sie mich dazu etwas ausholen: Wir haben vor einigen Monaten auf der embedded world einige Maßnahmen vorgestellt, mit denen wir den technischen Aspekt unseres Geschäfts gestärkt haben, indem wir zum Beispiel das ARM-Akkreditierungsprogramm ins Leben gerufen und den MyBoards Club einer breiteren Masse geöffnet haben. Mit Future Active Industrial zeigen wir jetzt auf, was wir auf kommerzieller Seite tun, um die Probleme unserer Kunden zu lösen.

Welche Klientel adressiert FAI?
Wir zielen damit auf nicht adäquat bediente Kunden ab. Wir nennen diese Kunden »New or under-served« Kunden, die heute klassischerweise durch das Raster fallen, weil sie nicht der Größenvorgabe entsprechen, die die finanziellen Zwänge der Distribution oder der Hersteller vorgeben. Das Handeln in der Elektronikindustrie ist bekanntlich sehr stark bemessen in Quartalsergebnissen …

Denjenigen unter unseren Lesern, die schon länger in der Branche tätig sind, dürfte das Modell bekannt vorkommen: Es gab schon mal ein ähnliches Modell bei Future.
Ja, das ist richtig. Wir hatten das Modell vor 15 Jahren schon einmal eingeführt und es weltweit zu einer halben Milliarde Umsatz gebracht. Doch wenn Kunden wachsen und das Investment in weiteres Personal nicht gleichzeitig stattfindet, dann verliert so ein Modell den eigentlichen Antrieb, nämlich neue Kunden zu finden und neue Märkte zu bedienen. Das Modell hatte sich über die Jahre überholt, weil die Kunden mitgewachsen sind und es schließlich nicht mehr mit Investments unterfüttert wurde. Aber nichtsdestotrotz: Wir haben die Erfahrung damit und wissen, dass es funktioniert. 

Warum ist gerade jetzt der richtige Zeitpunkt, dieses Modell wiederzubeleben?
Wir sehen, dass die Kundenvielfalt und Kundenart sich massiv verändert haben. Natürlich gibt es die großen, dominanten globalen Player, aber darüber hinaus gibt es speziell in Europa eine Vielzahl von interessanten Unternehmen. Unsere Industrie ist, was neue Technologien betrifft, sehr abhängig von Innovationen, und die finden ja nicht nur bei Großunternehmen statt, sondern auch bei kleineren Firmen. Insofern liegt die Antwort auf der Hand: Wir sind ein Elektronikdistributor, und ohne Innovation ist unsere Spezies vom Aussterben bedroht.

Gibt es Märkte, die für Ihr neues Modell besonders interessant sind?
Das lässt sich nicht pauschal beantworten. Kunden entstehen immer aufgrund von Produkt- und Markttrends. Ein schönes Beispiel dafür ist die Entwicklung des Lighting-Bereichs. Eine ähnliche Entwicklung sehen wir zum Beispiel bei den Wearables. Hier gibt es kleinere innovative Unternehmen, die eine Produktidee haben und die ein Produkt kreieren wollen, das Elektronik beinhaltet – und genau die wollen wir bedienen.

Sie sagten zu Anfang des Gesprächs, Future wolle aufzeigen, »was wir auf kommerzieller Seite tun, um die Probleme unserer Kunden zu lösen«. Mit welchen Problemen sehen Sie die Kunden in der Lieferkette konfrontiert?
Für unsere Bestandskunden gibt es Problemfelder, die wir lösen müssen: Als erstes stellt sich die Frage: Wie können wir sicherstellen, dass der Kunde in time auch wirklich das geliefert bekommt, was er bestellt hat? Wir haben eine On Time Delivery von 99,5 Prozent und das im Branchenvergleich größte frei verfügbare Inventory, das verkauft werden kann. Das heißt: Die Hälfte des Lagers ist immer frei verfügbar und kann von Kunden weltweit gekauft werden. Aufgrund der Tatsache, dass wir global aufgestellt sind, haben europäische Kunden Zugriff auf Lager in Asien und USA, ohne dass sie das überhaupt wahrnehmen. 

Ein weiterer Bereich, mit dem sich unsere Kunden intensiv beschäftigen, ist die Flexibilität: Das Internet ist hier ein großes Thema. Wir versuchen, Prozesse, soweit es sinnvoll ist, elektronisch abzuarbeiten, aber wir sind überzeugt davon, dass die beste Lösung immer noch der »Personal Touch« ist und die Transaktion nicht nur über eine Webseite stattfinden soll. Desweiteren wollen wir Wege aufzeigen, wie wir Geschäfte mitfinanzieren können, etwa durch liberale Zahlungsbedingungen. 

Markt&Technik: Mit Future Active Industrial – oder kurz FAI – hat Future für Zentraleuropa ein zusätzliches Vertriebsmodell ins Leben gerufen. Was genau verbirgt sich dahinter? 

Ralph Bühler; Lassen Sie mich dazu etwas ausholen: Wir haben vor einigen Monaten auf der embedded world einige Maßnahmen vorgestellt, mit denen wir den technischen Aspekt unseres Geschäfts gestärkt haben, indem wir zum Beispiel das ARM-Akkreditierungsprogramm ins Leben gerufen und den MyBoards Club einer breiteren Masse geöffnet haben. Mit Future Active Industrial zeigen wir jetzt auf, was wir auf kommerzieller Seite tun, um die Probleme unserer Kunden zu lösen.

Welche Klientel adressiert FAI?

Wir zielen damit auf nicht adäquat bediente Kunden ab. Wir nennen diese Kunden »New or under-served« Kunden, die heute klassischerweise durch das Raster fallen, weil sie nicht der Größenvorgabe entsprechen, die die finanziellen Zwänge der Distribution oder der Hersteller vorgeben. Das Handeln in der Elektronikindustrie ist bekanntlich sehr stark bemessen in Quartalsergebnissen …

Denjenigen unter unseren Lesern, die schon länger in der Branche tätig sind, dürfte das Modell bekannt vorkommen: Es gab schon mal ein ähnliches Modell bei Future.  

Ja, das ist richtig. Wir hatten das Modell vor 15 Jahren schon einmal eingeführt und es weltweit zu einer halben Milliarde Umsatz gebracht. Doch wenn Kunden wachsen und das Investment in weiteres Personal nicht gleichzeitig stattfindet, dann verliert so ein Modell den eigentlichen Antrieb, nämlich neue Kunden zu finden und neue Märkte zu bedienen. Das Modell hatte sich über die Jahre überholt, weil die Kunden mitgewachsen sind und es schließlich nicht mehr mit Investments unterfüttert wurde. Aber nichtsdestotrotz: Wir haben die Erfahrung damit und wissen, dass es funktioniert. 

Warum ist gerade jetzt der richtige Zeitpunkt, dieses Modell wiederzubeleben?

Wir sehen, dass die Kundenvielfalt und Kundenart sich massiv verändert haben. Natürlich gibt es die großen, dominanten globalen Player, aber darüber hinaus gibt es speziell in Europa eine Vielzahl von interessanten Unternehmen. Unsere Industrie ist, was neue Technologien betrifft, sehr abhängig von Innovationen, und die finden ja nicht nur bei Großunternehmen statt, sondern auch bei kleineren Firmen. Insofern liegt die Antwort auf der Hand: Wir sind ein Elektronikdistributor, und ohne Innovation ist unsere Spezies vom Aussterben bedroht.

Gibt es Märkte, die für Ihr neues Modell besonders interessant sind? 

Das lässt sich nicht pauschal beantworten. Kunden entstehen immer aufgrund von Produkt- und Markttrends. Ein schönes Beispiel dafür ist die Entwicklung des Lighting-Bereichs. Eine ähnliche Entwicklung sehen wir zum Beispiel bei den Wearables. Hier gibt es kleinere innovative Unternehmen, die eine Produktidee haben und die ein Produkt kreieren wollen, das Elektronik beinhaltet – und genau die wollen wir bedienen.

Sie sagten zu Anfang des Gesprächs, Future wolle aufzeigen, »was wir auf kommerzieller Seite tun, um die Probleme unserer Kunden zu lösen«. Mit welchen Problemen sehen Sie die Kunden in der Lieferkette konfrontiert? 

Für unsere Bestandskunden gibt es Problemfelder, die wir lösen müssen: Als erstes stellt sich die Frage: Wie können wir sicherstellen, dass der Kunde in time auch wirklich das geliefert bekommt, was er bestellt hat? Wir haben eine On Time Delivery von 99,5 Prozent und das im Branchenvergleich größte frei verfügbare Inventory, das verkauft werden kann. Das heißt: Die Hälfte des Lagers ist immer frei verfügbar und kann von Kunden weltweit gekauft werden. Aufgrund der Tatsache, dass wir global aufgestellt sind, haben europäische Kunden Zugriff auf Lager in Asien und USA, ohne dass sie das überhaupt wahrnehmen. 

Ein weiterer Bereich, mit dem sich unsere Kunden intensiv beschäftigen, ist die Flexibilität: Das Internet ist hier ein großes Thema. Wir versuchen, Prozesse, soweit es sinnvoll ist, elektronisch abzuarbeiten, aber wir sind überzeugt davon, dass die beste Lösung immer noch der »Personal Touch« ist und die Transaktion nicht nur über eine Webseite stattfinden soll. Desweiteren wollen wir Wege aufzeigen, wie wir Geschäfte mitfinanzieren können, etwa durch liberale Zahlungsbedingungen. 

Hat dieser neue zusätzliche Vertriebsweg etwas mit dem aktuellen »Überschneidungskampf« zwischen Katalogdistribution und Broadlinern zu tun?

Wir haben uns immer als High Service Distributor gesehen, wir hatten schon immer mehr Lager als andere Broadliner und andere Zahlungsbedingungen.

Wir wollen NICHT in die Webdistribution einsteigen. Wir wollen die Webseite als Transaktionstool für Kunden, mit denen wir eine persönliche Beziehung aufbauen. Wir wollen kein Katalogdistributor werden. Wir sind davon überzeugt, dass die einzige echte Kundenbeziehung in Europa NICHT über Social Media und das Internet entsteht. Wir haben eine Webseite, über die Transaktionen stattfinden, unser Ansatz ist es aber nicht, die Webseite zu verkaufen, sondern Probleme zu lösen.

Wir haben in Europa eine andere Kultur: Wir sehen dass die Probleme des Kunden im Internet nicht gelöst werden können. Die Probleme treten ja nicht auf, wenn ich eine Transaktion tätige, sondern erst hinterher, wenn die Ware nicht pünktlich kommt oder die Finanzierung zum Problem wird, weil ein Unternehmen so stark wächst. 

Wie tragen Sie dieses Modell in den Markt hinaus?

Wir haben in Deutschland 20 neue Mitarbeiter eingestellt und setzen dabei bewusst auf Quereinsteiger, die einen begrenzten beruflichen Erfahrungshintergrund haben. Alle haben ein abgeschlossenes Studium, erste Erfahrung im Vertrieb, aber nicht in der Branche, sondern zum Beispiel in der Versicherungswirtschaft, dem Medizinsektor oder in der Finanz-Dienstleistung. Wir wollten nicht unsere bestehende Vertriebsmannschaft erweitern, sondern ein neues Team kreieren, das einen neuen Markt im Sinne des Business Development eröffnet. 

Wenn die Mitarbeiter keine Erfahrung haben, wie stellen Sie sicher, dass sie die Elektronikanforderungen abdecken können?  

Das sind alles wissbegierige Young Professionals, die einen sehr rigiden Trainingsprozess durchlaufen. Natürlich müssen sie Future verstehen und ein Mindestmaß an Verständnis für die Elektronik und die Applikationen haben.

Agieren die beiden Vertriebe – also klassisch und FAI – komplett getrennt?

Ja. Der Vertrieb sitzt zwar in einem Büro, arbeitet aber unter separaten Vorgesetzten. Wir wollen das getrennt halten, was aber nicht heißt, dass nicht Kunden von A nach B wechseln könnten. Aber wir wollen die Stoßrichtungen, wie ich erläutert habe, bewusst trennen. 

Bekommt der Kunde bei FAI weniger technischen Support bzw. Design-In als der klassische Kunde?

Nein, der FAI-Kunde hat freien Zugang zu unseren Tools und kann bei Bedarf auch auf ein technisches Backbone zurückgreifen. Dafür haben wir das Design-Partner-Programm und unsere Ingenieure im Feld. Aber: Was der Kunde nicht braucht, werden wir ihm auch nicht verkaufen wollen.

In den USA haben Sie das Modell schon vor einem Jahr wieder eingeführt und 200 neue Mitarbeiter eingestellt. Wie ist das »Ramp up« in Europa geplant? 

Zentraleuropa ist der Startpunkt unserer Expansion. Der Rest von Europa kommt Schritt für Schritt. 

Bleibt mir abschließend noch die Frage nach dem Umsatzziel für diesen Bereich?

Das ist in der Tat ehrgeizig: Wir wollen aus dieser neuen Business Unit einen Jahresumsatz von 250 Millionen Euro in Europa generieren.  

Das Interview führte Karin Zühlke