Management Passt heute noch perfekt: "Mit Zielen führen"

Der Klassiker unter den Management-Konzepten »Führen mit Zielen« von Peter Drucker erlebt seit einigen Jahren eine Renaissance. Ein Ursache hierfür sind die gewandelten Arbeitsstrukturen und -beziehungen in den Unternehmen.

Der Klassiker unter den Management-Konzepten »Führen mit Zielen« von Peter Drucker erlebt seit einigen Jahren eine Renaissance. Ein Ursache hierfür sind die gewandelten Arbeitsstrukturen und -beziehungen in den Unternehmen. Viele Führungskräfte missbrauchen Druckers Theorie aber als Kontrollinstrument – mit suboptimalen Ergebnissen.

»Wir schulen zurzeit unsere gesamte Führungsmannschaft top-down zum Thema ‚Führen mit Zielen’.« Diese Aussage hört man seit einigen Jahren oft im Gespräch mit den Personalverantwortlichen von Unternehmen. Das überrascht, denn bereits 1954 stellte der 2005 verstorbene Peter F. Drucker das »management by objectives« (MbO) vor. Es zählt zu Klassikern unter den Managementkonzepten.

Trotzdem entdecken aktuell viele Unternehmen das »Führen mit Zielen« neu – auch solche, in denen es seit Jahrzehnten zu den offiziellen Führungsinstrumenten zählt. Häufig verstaubte es jedoch nach einiger Zeit in der Schublade, vor allem weil bei der Anwendung oft Postulate nicht beachtet wurden, die mit dem MbO verbunden sind. So zum Beispiel Druckers Annahme: Die mit den Mitarbeitern vereinbarten Ziele müssen aus den Zielsetzungen des Gesamtunternehmens abgeleitet werden. Stattdessen formulierte jeder Bereich seine eigenen Ziele. Ein Abstimmen mit der Gesamtstrategie erfolgte nicht.

Die Mitarbeiter integrieren

Außerdem war Drucker überzeugt: Mit MbO können die Mitarbeiter in die Geschäftsprozesse integriert werden. Sind sie ins Formulieren der Ziele involviert, engagieren sie sich stärker für ihr Erreichen – zumindest wenn sie die nötigen Handlungs- und Entscheidungsspielräume haben. Insbesondere dieses Postulat gewann in den zurückliegenden Jahren an Bedeutung. Denn in ihnen wandelten sich die Arbeitsstrukturen und -beziehungen in den meisten Betrieben radikal. So werden heute zum Beispiel zumindest in den Kernbereichen der meisten Unternehmen die Leistung in oft bereichs- und hierarchieübergreifender Teamarbeit erbracht. Außerdem sollen die Mitarbeiter beim Wahrnehmen ihrer Aufgaben mehr Eigenverantwortung und -initiative zeigen. Das setzt voraus, dass sie die Ziele kennen, die es bei ihrer Arbeit zu erreichen gilt, und sich mit ihnen identifizieren. Denn nur dann zeigen sie das nötige Engagement

In der Vergangenheit beachteten zahlreiche Führungskräfte dieses Postulat nicht. Sie erachteten ihr Wissen um die Ziele vielmehr als eine Art Geheimwissen, mit dem sie sich und ihre Position legitimierten. Und ließen sie ihre Mitarbeiter an ihrem Wissen teilhaben, dann primär, um deren Leistung zu kontrollieren. Dadurch verkam das Führen über Ziele zu einem Formalismus, weil ihm das partnerschaftlich-kooperative Element fehlte.

Dieser Umgang mit dem Thema Zielvereinbarung ist falsch. Wird das »Führen mit Zielen« als Kontrollinstrument missbraucht, wäre es sinnvoller, zum alten Befehl-Gehorsam-Prinzip zurückzukehren, das die tayloristisch, also stark arbeitsteilig organisierten Betriebe der Vergangenheit prägte, in denen jeder Mitarbeiter eine Stellenbeschreibung hatte, in der exakt definiert war, was (nicht) seine Aufgaben sind. Denn dann geht just das verloren, was das »Management by objectives« laut Drucker auszeichnet. Den Mitarbeitern wird weder deutlich, in welchem Sinnzusammenhang ihre Tätigkeit steht, noch welche Bedeutung ihr Tun für den Erfolg des Unternehmens hat. Also entwickeln sie auch nicht das für das Erreichen der Ziele nötige Engagement. Und schon gar nicht können sie in ihrem Arbeitsalltag ohne Rücksprache mit ihrem »Chef« Entscheidungen treffen, weil ihnen die nötige Orientierung fehlt.

Das haben zahlreiche Unternehmensführer erkannt. Eine zentrale Ursache hierfür war die strategische Neuorientierung vieler Unternehmen in Folge des hohen Wettbewerb- und Innovationsdrucks, unter dem die meisten Betriebe heute stehen. In diesem Zusammenhang definierten die Topmanager auch die Kernkompetenzen und -prozesse ihrer Organisation neu. Die hiermit verbundenen strategischen Entscheidungen mussten sie den Mitarbeitern mitteilen; außerdem mussten sie ihnen vermitteln, welche Konsequenzen sich hieraus für ihre (Alltags-)Arbeit ergeben. Hierfür sind Zielvereinbarungsgespräche ein geeignetes Instrument.

Hinzu kommt: Aufgrund der flacheren Hierarchien in den Unternehmen haben die Führungskräfte heute meist größere Aufgabenfelder und Verantwortungsbereiche als in der Vergangenheit. Also müssen sie ihre Energien und Ressourcen sowie die ihrer Mitarbeiter stärker bündeln. Sonst erreichen sie ihre Ziele nicht.