Industrie 4.0 und interne Organisation »Entwickeln Sie gemeinsam eine digitale Strategie!«

Industrie 4.0 ist keine rein technische Herausforderung. Viel hängt davon ab, ob und wie die interne Organisation fit gemacht wird, ob es gelingt, IT, Management und HR eng aufeinander abzustimmen. Und zu vernetzen. Experten diskutierten dazu auf dem 2. Markt&Technik Summit Industrie 4.0.

Erste organisationale Maßnahmen, die zwar streng genommen noch nichts mit Industrie 4.0 zu tun haben, aber für sich schon erhebliche Effizienzsteigerungen mit sich bringen, nennt Dr.-Ing. Mathias Döbele von Dr. Wieselhuber &Partner:  »Zuerst müssen Prozesse verschlankt  und eine echte Konsistenz  - auch der Daten – hergestellt werden, die Systemlandschaft bereinigt und Medienbrüche abgebaut werden.«

In einer zweiten Stufe gelte das Ziel, Prozesse in Echtzeit abbilden zu können, Wandlungsfähigkeit wie z.B. eine flexible Intralogistik  zu implementieren und  schließlich online zugehen. Erst als dritte Stufe im Umsetzungsplan folgt laut der Unternehmensberatung die Integration in die servicebasierte Wertschöpfungsarchitektur.

Was wie ein technischer Fahrplan klingt, kann nur im Rahmen einer internen Neuaufstellung bewerkstelligt werden. Dabei gehe es beileibe nicht um das Neuzeichnen von Organigrammen. »Was sich verändert, ist die Zusammenarbeit von Menschen. Diese Neuaufstellung ist eine echte Herausforderung«, mahnt Döbele.

Genauso wie das »sich Öffnen« gegenüber externen Partnern für mehr Transparenz und Arbeitsteilung: Einkauf von Produktionskapazität statt Maschinen, Nutzung von »Software as a Service«.  Mehr maschinelle Intelligenz, das bedeute auch die Automation von Routinetätigkeiten, die Kooperation von Mensch und Maschine, weniger manuelle Tätigkeit, mehr Kopfarbeit.  Aber auch: steigende Flexibilität, weniger Arbeitsplatzbindung, neue Qualifikationsprofile.

 

Wie Döbele sieht auch Dr. Sebastian Schlund die Zukunft der Produktionsarbeit optimistisch, eine Studie seines Fraunhofer Instituts IAO habe nichts Gegenteiliges ergeben. Jedoch: »Am Thema Arbeit scheiden sich die Geister«, sagt Schlund und zitiert aus der bereits viel zitierten Studie von Frey und Osborne aus dem Jahr 2013, wonach in den nächsten 20 Jahren bis zu 45 Prozent der Arbeitsplätze der  Computerisierung zum Opfer fallen könnten.

Jedoch mahnt Schlund zur Gelassenheit: »Die Auswirkungen auf die Beschäftigung sind noch nicht quantifiziert absehbar, alte Jobs sind bedroht, aber neue werden entstehen.« Bislang, so Schlund, hätten Technologieinnovationen stets zu einem realen Beschäftigungswachstum geführt.

Kritiker wie die Sozialwissenschaftlerin Dr. Sandra Siebenhüter werfen allerdings ein, dass es sich diesmal um einen »technisch-digitalen Quantensprung« und einen »grundlegenden Wandel« handele,  ihn zum Wohle der Gesellschaft zu gestalten sei eine »Jahrhundertaufgabe«.

Wie zur Bestätigung betont Franz-Josef Schürmann, Vertreter der IT-Branche und Geschäftsführer von Infosys, wie wichtig es sei, die IT als wichtigen Taktgeber im System Industrie 4.0 nicht zu unterschätzen. Und mit den übrigen Organisationseinheiten Produktion und Management eng zu verzahnen.

Das sieht Dr. Joël Luc Cachelin genauso, wenngleich vielleicht etwas nachdenklicher. Er betont auf dem 2. Markt&Technik Summit Industrie 4.0 vor allem die Folgen für Management und Leadership. Fundamental für die Führung eines Betriebs im Zeitalter der Industrie 4.0 sei die integrative Sicht von HR und IT. »Nur eine integrative Sicht sorgt dafür, dass einerseits die Risiken an den Schnittstellen von menschlichen und technischen Ressourcen erkannt werden, anderseits die Investitionen am richtigen Ort getätigt werden.«

Denn das Abwägen zwischen Menschen und Maschinen verschärfe sich,  aufgrund des exponentiellen Verlaufs der Digitalisierung könne eine Maschine immer mehr Arbeit erledigen.  Demzufolge verschärfe sich für Manager das Abwägen zwischen Menschen und Maschinen. Denn Maschinen arbeiten schneller und ohne Fehler, demgegenüber braucht es Menschen, um Emotionen auszulösen und Innovationen zu erarbeiten.

Die Grenzen zwischen Freizeit und Arbeit vermischen sich weiter, HR müsse in Zusammenarbeit mit dem Management demzufolge neue Karrieremodelle entwerfen.
Cachelin: »Mensch und Maschine konkurrieren um knappe Ressourcen, HR und IT sind aufgefordert gemeinsam eine Digitalisierungsstrategie zu entwickeln. Diese zeigt, wo in Hardware, Software, Kompetenzen und Unternehmenskultur investiert werden soll.«

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