»Heuschrecken« bestimmen immer öfter über Führungscrews

Wenn institutionelle Anleger ihr Auge auf ein potenzielles Beteiligungsobjekt werfen, gerät die Führungscrew meist in helle Aufregung.

Und seitdem sich Private Equity für den deutschen Mittelstand interessiert, schlafen auch viele Leitende in der Elektronikbranche schlecht. Besonders dann, wenn das Geld für Wachstum fehlt oder die Hausbank eine Herabstufung im Rating signalisiert.

Walter Bickel, geschäftsführender
Partner von Droege & Comp


Deutschlands Manager haben mehrheitlich Angst vor Private Equity. Laut einer Umfrage im Auftrag von Handelsblatt und der Düsseldorfer Unternehmensberatung Droege & Comp unter 785 Topmanagern würden rund 60 Prozent von ihnen lieber auf Distanz zu den Finanzinvestoren gehen, als mit ihnen Gespräche über einen möglichen Einstieg zu führen. Walter Bickel, Geschäftsführender Partner von Droege & Comp, erklärt dies so: »Es ist immer eine Frage, in welcher Situation sich das Unternehmen gerade befindet.« Wer solide durchfinanziert sei und wer gerade keine größeren Expansionspläne in der Schublade habe, der sehe im Engagement eines Finanzinvestors wenig Sinn. »Ins Spiel kommt Private Equity immer dann, wenn Firmen keine Top-Finanzierungsstruktur mehr haben und die traditionellen Finanzierungswege über Banken verschlossen sind«, sagt Bickel.

Besorgnis löst vor allem deren radikales Durchgreifen im übernommenen Betrieb aus. Aber das ist häufig die einzige Möglichkeit, das Blatt noch einmal zu wenden und die Firma zurück in die Gewinnzone zu steuern. Geht es nach den neuen Herren im Haus, dann sollte das Roll- und Räumkommando aber bitte aus Führungskräften von gänzlich anderem Kaliber bestehen. Denn wer den Karren in den Dreck gefahren hat, dem trauen die »Heuschrecken« (SPD-Chef Franz Müntefering) nicht zu, ihn wieder in Fahrt zu bringen.

Was von einem Manager künftig erwartet wird
Eine Auswertung von 20 Interviews mit institutionellen Anlegern und Private-Equity-Gesellschaften zeigte unlängst (Harvard Business Manager 8/2007), auf welche Managerqualitäten Permira, KKR & Co. besonderen Wert legen. Weil die in den nächsten Jahren auch in Deutschland eine immer größere Rolle spielen und deren Wunschprofile mehr und mehr über Auf- und Abstieg der Führungskräfte bestimmten dürften, sollte man(ager) wissen, was künftig von ihm oder ihr erwartet wird.

Als wichtigstes Kriterium für die Auswahl von Spitzenleuten nennen die Finanzinvestoren die praktische Erfahrung der Kandidaten. Entscheidend ist, dass jemand das Geschäft wirklich kennt und nicht nur seinen Generalistenblick darüber schweifen lässt. Investitionsbereite Gesellschaften erwarten nicht nur konkrete Sparvorschläge von ihren neuen Steuermännern, sondern auch Ideen, wo denn das Geld der Zukunft zu verdienen sei. Dazu aber müssen die Manager die Wertschöpfungskette des Unternehmens verstehen, wissen, wo Innovations- und Wachstumspotenziale stecken und wie diese hervorzuhebeln seien. Smarte Überflieger mit einem exzellenten Hochschulexamen, aber kaum verhüllter Ahnungslosigkeit vom Tagesgeschäft, werden rasch entlarvt. Und Bluffer, nicht selten just on duty bei den angeschlagenen Firmen, würden höflich, aber eilends vor die Tür gesetzt.

Kaum weniger wichtig ist der bisherige Track Record eines Managers - seine Erfolgsbilanz. Auf blaue Augen, weitläufig umschriebene Visionen und den Charme jugendlicher Begeisterung geben die meisten Investoren keinen Pfifferling. Sie wollen hands-on-Manager, deren Arbeitsergebnisse sich in belegbaren Gewinn- und Aktienkurssteigerungen niedergeschlagen haben. Auf eine Aufzählung namhafter gehabter Titel wie Vice President oder Chief Operations Officer (COO) können sie nach eigenen Angaben gern verzichten. Aber nicht auf denjenigen, der schon einmal bewiesen hat, was wirklich in ihm steckt. Taten zählen wieder, nicht Worte.

Drittes Qualitätsmerkmal ist den Interviews zufolge ein breites und belastbares professionelles Netzwerk. Das sei mehr als eine Datenbank mit vcf-Kontakten, meinen die Investoren. Personalberater wissen, dass viele Manager ihre Vernetzung in der Branche und darüber hinaus in der Wirtschaft für weitaus stärker halten als sie in Wahrheit ist. Und oft zu wenig ausgebaut in den Randzonen, in anderen Industrien, die unter Umständen in ein paar Jahren ziemlich wichtig für das Unternehmen sein könnten. Hinzukommen müsse auch unter Beweis gestellte strategische Erfahrung. Das ist mehr, als am grünen Tisch Armeen an Belegschaften zu verschieben, und auch mehr, als strategische Berater oft zu leisten vermögen. Ein belegbar erfolgreicher Turnaround, eine gelungene Revitalisierung, eine Umstrukturierung, bei der weniger Blut als Schweiß geflossen ist stellen einem Kandidaten ein gutes Zeugnis aus. Theoretiker hingegen und Verbalsanierer müssen sich auf harte Zeiten einstellen.

Letztlich ausschlaggebend für die tatsächliche Bestellung eines neuen Vorstands oder Geschäftsführers sei die Fähigkeit des Managers, sich voll und ganz mit den Zielen der Geldgeber identifizieren zu können. Den Shareholder Value in Aussicht zu stellen, ist eine Sache. Ihn aber auch tatsächlich in kurzer Zeit erreichen zu können, eine andere -  und nur darauf kommt es institutionellen Anlegern bei ihren Chefsanierern an.

Manager müssen umdenken
Dass die Kriterien der »Heuschrecken« gar nicht so dumm sind, deutsche Manager allerdings schleunigst zum Umdenken bringen müssen, untermauern die Ergebnisse einer Studie der Unternehmensberatung Booz Allen Hamilton. Danach sank die Verweildauer deutscher Konzernchefs in den letzten acht Jahren von durchschnittlich 8,3 auf nur noch 4,7 Jahre. Im europäischen Ausland bleiben die Vorstandschefs ein volles Jahr länger an der Spitze. Insgesamt schieden im letzten Jahr fast elf Prozent der Konzernlenker im deutschsprachigen Raum aus ihrem Unternehmen. Damit war die durchschnittliche Verweildauer 2006 so kurz wie noch nie.

»Auch in den nächsten Jahren wird es zu häufigeren Wechseln an der Unternehmensspitze kommen«, prophezeit der Senior Partner bei Booz Allen, Klaus-Peter Gushorst. Die prominenten Führungsturbulenzen bei der Deutschen Telekom, Volkswagen und Siemens seien kein Einzelfall. Bernd Pischetsrieder amtierte nur knapp vier Jahre als VW-Chef, etwa gleichlang leitete Kai-Uwe Ricke die Telekom. Deutlich kürzer war die Amtszeit von Siemenschef Klaus Kleinfeld: Er räumte nach nur knapp zwei Jahren Ende Juni seinen Posten.

Genau ins Bild passt da, was der Deutsche Führungskräfteverband (ULA) für das Wirtschaftsmagazin Capital herausgefunden hat. Trotz Wirtschaftsaufschwung sorgt sich jeder vierte Manager in Deutschland um seinen Job. Die Hauptgründe seien überzogene Leistungsziele, steigende Haftungsrisiken und Kündigungswellen. Überhaupt empfänden zwei Drittel der 660 befragten Führungskräfte ihren Berufsalltag als zunehmend stressiger.

Vermutlich zu Recht. Bei den meisten Firmen, die mit Private Equity auf Kurs gebracht worden sind, wird binnen weniger Monate ein Wechsel an der Führungsspitze bekannt gegeben. HgCapital zerlegte die 2004 von ihr übernommene Hirschmann-Gruppe in Neckartenzlingen und verkaufte im Frühjahr die separierten Teile Hirschmann Automation and Control GmbH an das US-Unternehmen Belden. Reinhard Sitzmann, Vorsitzender der Geschäftsführung, macht seinem Namen alle Ehre. Er durfte bleiben.