Schadensmanagement: Technische Krisen-Prävention amortisiert sich schnell

Bei IT-Ausfall, Umwelt- und Elementarschäden beugt man mit technischer Krisenprävention vor.
Bei IT-Ausfall, Umwelt- und Elementarschäden beugt man mit technischer Krisenprävention vor.

Spricht man von technischer Krisenprävention, so reduzieren viele Unternehmen dies auf den vorbeugenden Schutz gegen Elementarschäden wie Feuer oder auf IT-Ausfall und Umweltschäden. Was aber, wenn schlechte Produktqualität den Qualitäts-GAU auslöst und Rückruf bzw. Produktionsstillstand im eigenen Unternehmen oder auch beim Kunden nach sich zieht?

In vielen Unternehmen ist technische Krisen-Prävention ein Unternehmens-Stiefkind. Aussagen wie „Bei uns kann so etwas nicht passieren, wir sind ja zertifiziert“ sind bei Vorständen und Geschäftsführern an der Tagesordnung. Für Prävention steht meist kein Budget zur Verfügung.

Oft argumentieren Unternehmens-Verantwortliche gegen Krisenprävention damit, dass überhaupt ja nicht klar wäre, ob die Krise überhaupt und wenn, in welcher Form sie eintreten würde. Krisen-Präventionskosten könne man somit wegen der fehlenden Wahrscheinlichkeit nicht einfach im Unternehmen argumentieren, da der konkrete Grund ja noch fehle. Hingegen wäre dies im Krisenfall viel einfacher: Hier stünde der Grund konkret fest und die Gelder würden schnell fließen.

Das Management führt hierbei eine Art Kosten-Nutzen-Rechnung durch. Es betreibt Krisenprävention unter rein betriebswirtschaftlichen Aspekten. Das führt zu dem großen Irrglauben, die Folgen einer möglichen Krise vorhersagen und mögliche Schäden gegen die Präventionskosten abwägen zu können. Dabei sind schadensbegrenzende Kosten meist, wie die Erfahrung zeigt, um ein Vielfaches höher, verglichen mit der Summe, welche eine systematische und frühzeitige Prävention gekostet hätte. Ganz abgesehen von den Kosten und dem Schaden, die man nicht in Zahlen-Daten-Fakten ausdrücken kann, aber vorhanden sind.

Das Märchen von der hundertprozentigen Erstattung

Schädigt ein Unternehmen aufgrund einer vorherigen Schädigung durch eigene Lieferanten seine Kunden, tröstet man sich meist mit möglichen hundertprozentigen eigenen Schadenersatz-Forderungen an den Verursacher sowie seinem eigenen Versicherungsschutz. Wie Untersuchungen aus über 180 selbst gemanagten Schadensfällen der Fa. ING QC zeigen, ist die Erstattungsfreude vieler Versicherungen durch eigene Compliance-Vorgaben sehr restriktiv. Gerade einmal 28 % der geforderten Schadenssummen wurden durch Versicherungen abgedeckt. Und der Versuch, sich die restlichen Kosten beim Verursacher zu holen, zeigt eine ähnlich geringe Erfolgsquote. Letztlich bleiben die meisten Unternehmen auf ihren Kosten selbst sitzen. Der meist verzweifelte letzte Versuch, diese Kosten per Gericht durchzuboxen, scheitert oft nach langjährigen Verfahren. Denn Unternehmen, die sich selbst mangelhaft auf einen möglichen Krisenfall vorbereiten, verstoßen gegen die Schadensminderungspflicht gemäß § 254 BGB, da sie eine Schadensvergrößerung im Schadensfall ja billigend in Kauf nehmen.

Direkte Kosten sind nur die Spitze des Eisberges

Zahlen vielleicht Versicherungen und Verursacher noch einen Teil der direkten Kosten für Rückruf, Austausch und Ersatz, bleiben Unternehmen aber immer auf ihren indirekten Kosten wie Image-Schaden, Kundenverlust, Verlust von Marktanteilen usw. garantiert sitzen. Und gerade diese Kosten sind diejenigen, welche besonders schmerzhaft sind, zumal sie um ein Vielfaches höher sind als die unter Umständen erstattungsfähigen direkten Kosten. Dann hilft auch kein Gang vor Gericht, sondern nur noch lautes Zähneknirschen.

Technische Krisen-Prävention BCCA

Die Fa. ING QC (www.ing-qc.com) hat eine umfangreiche Studie durchgeführt. Aus diesem Wissen und den Ergebnissen aus selbst gemanagten Schadensfällen wurde ein eigenes Krisen-Präventionsprogramm namens BCCA (Before Compensation Claim Assessment) entwickelt. Dieses beinhaltet im Wesentlichen vier Kern-Bausteine (siehe Bild):

  • Sensibilisierung: Ohne Einsicht kein Erfolg; von daher ist es besonders wichtig, Mitarbeiter und Management vorab grundlegend zu überzeugen und zu motivieren. Eine besondere Sensibilisierung für Fehler und Fehler-Kultur rundet dies ab.
  • Identifikation: Hierbei werden in einer umfangreichen Analyse Unternehmensrisiken analysiert und priorisiert sowie Prozesse und Krisenpläne unternehmensbezogen überarbeitet bzw. adaptiert.
  • Umsetzung: Ein eindeutiger Krisenmanagement-Prozess mit Organisation und Kommunikationsvorgaben sowie umfangreiche Trainings, KaiZen und ein erneuter Stresstest geben dem BCCA seine Wirkung.
  • Überwachung: KaiZen und ein erneuter Stresstest mit Ergänzungstrainings runden den BCCA ab.

Die Fa. ING QC arbeitet weltweit bei Schadensfällen eigenverantwortlich aktiv sowie als Berater passiv mit. In über mehr als 180 erfolgreich selbst gemanagten Schadensfällen konnte sie ihre umfangreiche Erfahrung und Routine sowie Wissen unter Beweis stellen.

Unterlagen nach H.P.J. Bleif (ING QC)