Interview mit Ulrich Fröleke von Treston Verschwendung vermeiden

Ulrich Fröleke, Lean-Experte bei Treston
Ulrich Fröleke, Lean-Experte bei Treston

Ulrich Fröleke, Lean-Experte bei Treston, hinterfragt im folgenden Interview häufige Vorurteile gegen Lean Production und zeigt auf, wie jedes Unternehmen von Lean-Strukturen profitieren kann.

Herr Fröleke, ist Lean Production für jeden Betrieb geeignet? Die Kritik lautet häufig, dass die Verhältnisse der japanischen Automobilindustrie nicht einfach auf andere Länder und Industriezweige übertragbar seien.

Fröleke (Treston GmbH): Man kann die Lean-Philosophie letztlich auf einen zentralen Aspekt herunterbrechen: Vermeidung von Verschwendung. Unabhängig davon auf welcher Ebene, in welcher Funktion, ob es sich um Material, Fläche oder menschliche Ressourcen handelt, der Kern ist die Vermeidung von Verschwendung. Und dieser zentrale Gedanke lässt sich auf jeden produzierenden Betrieb anwenden – und sollte auch immer im Interesse der Verantwortlichen vor Ort liegen. Wie man diesen Ansatz ausgestaltet, muss immer individuell für jedes Unternehmen entschieden werden.

„Die Geschäfte laufen zu gut, als dass man etwas ändern müsste“, ist ein häufig genanntes Gegenargument. Warum glauben Betriebe zudem noch, dass Lean bei ihnen nicht funktioniert?

Fröleke: Besonders oft hält man mir entgegen, dass die zu fertigenden Losgrößen zu klein seien, als dass eine Fließfertigung sich lohnen würde. Und damit verbunden, dass es zu häufige Variantenwechsel gäbe, die ein ständiges Umrüsten nötig machten. Da kann ich nur entgegnen: „Das sind ja ideale Voraussetzungen für die Einrichtung einer One-Piece-Flow-Fertigung“ – wenn man die Materialversorgung clever strukturiert und alle nötigen Betriebsmittel und Materialien direkt an der Fertigungslinie vorhält..

Mangelnde Zeit und mangelnde Kapazitäten sind ebenfalls ein Problem. Was hat es damit auf sich?

Fröleke: Viele Unternehmen sind stark in ihrem Alltagsgeschäft verhaftet und sehen keine Möglichkeit oder Kapazität, ein „zusätzliches“ Lean-Projekt zu realisieren. Dabei sind es genau die Lean-Bausteine, die helfen können, Zeit sinnvoller zu nutzen. Häufig höre ich von Produktionsleitern von einem hohen Auftragsbestand mit erheblichen Lieferproblemen. Das erfordert natürlich eine Analyse. Lieferschwierigkeiten werden vom Kunden nicht lange toleriert. Argumentiert wird dabei auch oft mit einem hohen Anteil an Fehlteilen, um die sich gekümmert werden muss, sodass keine Zeit für anderes bleibt. Doch diese führen wiederum zu Lieferschwierigkeiten und vielleicht einem Umsatzverlust. Gerade bei solchen internen Problemen ist ein Lean-Projekt für die Ursachenforschung geeignet. Wo liegen die Materialschwierigkeiten? Wo stockt es in der Produktion? Wie können Abläufe effizienter gestaltet, wie der Materialfluss verbessert und beschleunigt werden?

Es braucht erfahrungsgemäß ein wenig Initialaufwand, um ein Lean-Projekt zu starten. Das bezieht sich ja nicht nur auf den Zeitfaktor, sondern auch auf die finanzielle Seite. Wie sind da die Reaktionen in den Unternehmen?

Fröleke: Oft sind es die Produktionsleiter oder die Leiter Industrial Engineering, die befürchten, für die benötigten Investitionen von der Geschäftsführung keine Genehmigung zu erhalten. Natürlich muss sich ein Projekt rechnen und dessen muss man sich sicher sein, bevor die Geschäftsführung einbezogen wird. Aber mit einer sinnvollen Wirtschaftlichkeitsrechnung, bei der wir von Treston auch beratend zur Seite stehen, lässt sich Überzeugungsarbeit leisten. Die kritische Schwelle sind in der Regel zwei Jahre. Wenn eine Umstrukturierung sich in weniger als zwei Jahren amortisiert, ist das der richtige Weg, um in den darauffolgenden Jahren einen guten Umsatz mit dem Produkt zu erzielen.

Bestimmt erfordert es auch ein gewisses Fingerspitzengefühl seitens der Verantwortlichen, eine solche Veränderung im Unternehmen durchzuführen und alle Beteiligten – von der Geschäftsführung bis zum Monteur – von dem Vorhaben zu überzeugen, oder?

Fröleke: Das ist eines der heikelsten Themen. So ein Lean-Projekt steht und fällt mit der Kommunikation im Unternehmen und der Einbeziehung aller beteiligten Mitarbeiter. Grundsätzlich bedeutet Veränderung erst einmal Gegenwind. Häufig höre ich von Produktions- oder Fertigungsleitern, dass eine Umstrukturierung zu viel Unruhe in den Betrieb und die Belegschaft bringe, dass Mitarbeiter aufgrund ihrer eigenen langjährigen Erfahrung zu viele Bedenken hätten und man die Dinge lieber belassen solle, wie sie sind.

Oft ist auch die Schnittstellenkommunikation zwischen den Abteilungen ein großes Problem. Da möchte das Lager nicht mit der Montage sprechen und niemand mit der Qualitätssicherung, die die Fehler der anderen bemängelt. Jeder erledigt seine Aufgaben auf die für ihn beste Weise, beachtet aber nicht den Gesamtproduktionszusammenhang. Darauf kommt es in der Lean-Betrachtung natürlich an. Abteilungsübergreifende Lean-Projekte sind hocheffizient, weil kostenintensive Schnittstellen, an denen die Verzögerungen entstehen, untersucht und beseitigt werden.