Ratschläge für Führungskräfte Warum ist ein Führungs-Kompass wichtig?

Vielen Führungskräften fehlt im Betriebsalltag ein Kompass, an dem sie ihre Arbeit orientieren können. Deshalb stoßen sie rasch an ihre Belastungsgrenzen, wenn die Anforderungen steigen.

Was ist die Kernaufgabe einer Führungskraft? Sie muss dafür sorgen, dass ihr Bereich seinen Beitrag zum Erreichen der Unternehmensziele leistet. Daran hat sich in den zurückliegenden Jahrzehnten nichts geändert. Allerdings haben sich die Rahmenbedingungen radikal verändert, unter denen Führungskräfte ihre Aufgabe zu erfüllen haben – in vielfältiger Hinsicht.

In der sogenannten VUCA-Welt, die von permanenter Veränderung und geringer Planbarkeit geprägt ist, ist zum Beispiel der Wettbewerbs- und Veränderungsdruck, unter dem die Unternehmen stehen, enorm gestiegen – unter anderem aufgrund des technischen Fortschritts speziell im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnik.

Radikal gewandelt haben sich auch die Strukturen der Unternehmen sowie die Arbeits- und Kommunikationsbeziehungen in ihnen – denn heute werden zumindest die Kernleistungen der meisten Unternehmen weitgehend in (oft bereichs- und zuweilen sogar unternehmensübergreifender) Teamarbeit erbracht. Verändert haben sich zudem die Mitarbeiter. Zumindest die höher Qualifizierten unter ihnen befolgen heute nicht mehr blind die Anweisungen ihrer Vorgesetzten. Sie erwarten, dass ihre Führungskräfte mit ihnen auf Augenhöhe kommunizieren und sie in ihre Entscheidungen (soweit möglich) einbeziehen.

Was bedeutet VUCA?

Der Begriff VUCA wurde ursprünglich in den 1990er Jahren vom amerikanischen Militär für die moderne Kriegsführung geprägt und wird heute vielfach in der Wirtschaft verwendet, da er prägnant die Situation ausdrückt, in der sich viele Unternehmen befinden. Er steht für:

Volatility (Unbeständigkeit): Beschreibt den dynamischen Wandel, bei dem sich die Rahmenbedingungen schnell und mehr oder weniger unvorhersehbar verändern. Entwicklungen folgen keiner (längerfristigen) Ursache-Wirkungslogik – sie sind nicht linear, wirken sprunghaft, ähnliche Ausgangssitua­tionen können zu ganz anderen Wirkungen führen. Damit wird zuverlässige und mehrjährige Planung immer weniger möglich.
Uncertainity (Ungewissheit): Beschreibt die Situation, in der verlässliche Informationen als Entscheidungsgrundlagen kaum mehr vorhanden sind, sie sich widersprechen oder überraschende Folgen haben. Selbst Experten sind mit »Nichtwissen« konfrontiert, die vor allem die Robustheit ihrer Prognosen in Frage stellen.
Complexity (Vielschichtigkeit): Beschreibt die Tatsache, dass heute zahlreiche Stakeholder gleichzeitig auf eine Entwicklung einwirken. Der Vernetzungsgrad und die Interdependenzen unter diesen Protagonisten erzeugen sogenannte emergente Eigenschaften des Systems. Diese sind aus den Interessenslagen der Einzelnen nicht ableitbar. Das System entwickelt eine Eigendynamik und entzieht sich so der Kontrolle.
Ambiguity (Mehrdeutigkeit): Beschreibt die Tatsache, dass Situationen mehrdeutig und unscharf sind. Daraus lassen sich nur schwer oder gar keine Handlungsempfehlungen ableiten. Erfolgsrezepte sind damit – wenn überhaupt – nur kurzfristig ableit- und umsetzbar. Es entstehen Dilemmata und Widersprüche, die aus unterschiedlichen Beurteilungen und Einschätzungen resultieren.

 

Anforderungsflut verunsichert Führungskräfte

In dem neuen Umfeld ihre Aufgaben professionell wahrzunehmen, fällt vielen Führungskräften zunehmend schwer. Eine zentrale Ursache hierfür ist: In den zurückliegenden ein, zwei Jahrzehnten sind die (Rollen-)Anforderungen an Führung stark gestiegen. Das zeigen bereits die vielen Attribute, mit denen Führungskräfte belegt wurden. Sie sollen unter anderem »Entrepreneure«, also unternehmerisch denkende und handelnde Persönlichkeiten sein; außerdem »Leader« und »Coaches ihrer Mitarbeiter«.

All die Etiketten beschreiben Facetten der Persönlichkeit sowie des Handels einer modernen Führungskraft. Werden jedoch Führungsnachwuchskräfte – beispielsweise in Trainee-Programmen – mit einer solchen Flut von Rollen-Anforderungen konfrontiert, entsteht bei ihnen schnell ein Gefühl der Überforderung. Das gilt insbesondere dann, wenn ihnen zugleich mit solchen Schlagworten wie »Digitale Transformation«, »Industrie 4.0« und »Agilität« vermittelt wird: Aktuell steht in unserem Unternehmen alles auf dem Prüfstand; was gestern noch galt, gilt morgen nicht mehr.