Wo liegen die Schmerzpunkte in der Elektronik-Lieferkette?

»Die Unternehmen müssen viel flexibler werden!«

Wie kann die Elektronik-Lieferkette widerstandsfähiger gegen äußere Einflüsse werden? Das wollten Markt&Technik und das Beratungsunternehmen PRTM/PwC in ihrer gemeinsamen Studie »Supply Assurance« herausfinden. Das Ergebnis lässt sich mit wenigen Worten zusammenfassen: Wir brauchen mehr Transparenz, mehr Kommunikation und mehr Flexibilität.

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Michael Töpert, PRTM/PwC: »Wir haben es in der Elektronikindustrie mit sehr viel Volatilität zu tun. Das ist kein Tagesphänomen, sondern unsere neue Normalität.«

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Michael Töpert, PRTM/PwC: »Wir haben es in der Elektronikindustrie mit sehr viel Volatilität zu tun. Das ist kein Tagesphänomen, sondern unsere neue Normalität.«

Die Studie fokussiert sich ausschließlich auf die Elektronikindustrie und ermöglicht dadurch industriespezifische Einblicke in die Schmerzpunkte der Elektronik-Lieferkette. Und die sind äußerst vielschichtig, wie die Analyse der Antworten ergeben hat: »90 Prozent der Studienteilnehmer berichten von einem starken bis sehr starken Anstieg des Supply-Chain-Risikos«, erklärt Michael D’heur, Principal von PRTM/PwC, der die Ergebnisse der Studie auf dem 2. Markt&Technik Supply Chain Summit zusammen mit Matthias Töpert, Associate von PRTM/PwC, vorstellte. Unternehmen aller Wertschöpfungsstufen teilen diese Sichtweise. Insgesamt nahmen 58 Unternehmen aus allen Stufen der Elektronik-Wertschöpfungskette an der Studie teil: Komponentenhersteller, Distributoren, EMS-Firmen, Systemhersteller und OEMs bzw. Gerätehersteller. Vertreten sind alle Hierarchieebenen: 53 Prozent der Teilnehmer sind Geschäftsführer und Vorstandsmitglieder, 47 Prozent Abteilungsleiter und Sachbearbeiter.

»Gerade in der Elektronikindustrie wirken sich viele Dinge, die auch in anderen Industrien vorliegen, aufgrund spezifischer Rahmenbedingungen und Treiber besonders stark aus«, fasst Töpert zusammen. »Auf der einen Seite haben wir eine sehr hohe Transparenz im Markt, denn beispielsweise durch Online-Portale und die Katalogdistribution ist der Einkauf von Elektronikkomponenten im Grunde sehr einfach, transparent und die Preise leicht vergleichbar. Auf der anderen Seite haben wir es mit einer hohen Preissensibilität zu tun.« Auf der Einkaufsseite kommt hinzu, dass Kunden verstärkt ihre Komponenten im asiatischen Raum kaufen, auch bezeichnet als »Low Cost Country Sourcing«. Nicht zuletzt diese Tatsache bringt das Problem mit sich, dass wenige Second Sources verfügbar sind und deshalb schon ein einziges abgekündigtes Bauteil ausreicht, um eine Lieferkette vor die Zerreißprobe zu stellen.

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Michael D’heur, PRTM/PwC: »Es muss uns gelingen, die Flexibilität in die Unternehmensstrukturen zu integrieren und nicht nur über Flexibilität zu sprechen.«

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Michael D’heur, PRTM/PwC: »Es muss uns gelingen, die Flexibilität in die Unternehmensstrukturen zu integrieren und nicht nur über Flexibilität zu sprechen.«

Eine zusätzliche Belastung für die Lieferkette resultiert aus der zunehmenden Fragmentierung und Globalisierung der kompletten Supply Chain. So kaufen 71 Prozent der Studienteilnehmer ihre Vormaterialien - das Rohmaterial bis hin zu den Modulen - in drei oder mehr Regionen ein, die außerhalb Europas liegen, beispielsweise Südostasien oder Amerika, produzieren aber zu 80 Prozent zumindest teilweise in Europa. Eine auf Europa zentralisierte Produktion steht einem Einkauf gegenüber, der über die Welt verteilt ist, der Absatz liegt dann zum großen Teil auch wieder außerhalb Europas.

Was folgt daraus? Die Lieferkette wird durch alle Wertschöpfungsstufen immer instabilier, und die Risiken steigen deutlich. »Die Supply Chain ist anfällig und reagiert schon auf kleine Veränderungen. Wenn eine Single Source ausfällt, weil z.B. der Lieferant insolvent geht, kann es passieren, dass ich mein Produkt gar nicht mehr fertigen kann oder erst ein halbes Jahr später, wenn ich eine neue Komponente gefunden, qualifiziert und bei mir im Lager habe«, gibt Töpert zu bedenken. Die Unternehmen müssen also deutlich flexibler werden, die Volatilität verringern und besser zusammenarbeiten, also für mehr Transparenz in der Lieferkette sorgen, um das deutlich gestiegene Supply-Chain-Risiko in den Griff zu bekommen, so das zentrale Ergebnis der Studie. »Viele Unternehmen verstehen, ’Brände zu bekämpfen’, das hat aber nichts mit struktureller Flexibilität zu tun«, stellt D’heur klar. »Es muss uns gelingen, die Flexibilität in die Unternehmensstrukturen zu integrieren und nicht nur über Flexibilität zu sprechen.« Bei vielen Unternehmen steht das Thema Flexibilität zwar auf der Agenda, ist aber nicht so richtig greifbar. Es gibt Industrien, die können sich hier Freiheitsgrade erlauben, in der traditionell volatilen Elektronikindustrie habe man diese Freiheitsgrade aber nicht, betont Töpert. Dass die Flexibiltät zum zentralen Wettbewerbsfaktor in der Lieferkette wird, dessen sind sich viele der befragten Firmen bereits bewusst: Auf die Frage, welche Herausforderungen die Unternehmen in den nächsten drei Jahren auf sich zukommen sehen, antwortete knapp die Hälfte der Firmen mit »Implementierung flexibler Supply-Chain-Strukturen« und »Die Bewältigung der gestiegenen Supply-Chain-Volatilität«.   

In diesem Zusammenhang fragte die Studie auch nach, wie schnell die Firmen ihre Supply-Chain-Kapazitäten zum Beispiel an ein 20 Prozent höheres Volumen anpassen können. Das Ergebnis ist ernüchternd: Nur 17 Prozent können mit einer Reaktionszeit von unter einer Woche fast umgehend auf veränderte Marktbedigungen reagieren. Fast die Hälfte hingegen benötigt länger als drei Monate oder hat schlichtweg keine Visibilität über die Dauer, um eine Ausweitung der Supply-Chain-Kapazität um 20 Prozent zu bewerkstelligen. Diese Unternehmen müssen nach Ansicht von D´heur ihre Operative Flexibilität signifikant erhöhen, um im Wettbewerb dauerhaft bestehen zu können. Den Begriff »Operative Flexibilität« definiert D´heur so: »Operative Flexibiltät bezeichnet die Fähigkeit, durch Anpassungen in allen Funktionsbereichen schnell auf veränderte Rahmenbedingungen an den Beschaffungs- und Absatzmärkten reagieren zu können.«       

Das ist leichter gesagt als getan, wie der Realitätscheck bei den Befragten zeigte. Dabei gibt es in nahezu allen Bereichen der Wertschöpfung Stellhebel, um die Operative Flexibilität zu erhöhen, angefangen bei der Produkt- und Lieferantenstrategie, über die Entwicklung und den Einkauf, bis hin zur Fertigung. Beispielsweise lässt sich das Supply Chain Management in die Entwicklung mit einbinden, etwa indem bereits in der Entwicklung ein Wechsel von End-of-Life-Teilen berücksichtigt wird, indem eine Second-Source-Freigabe erfolgt oder der Produktlebenszyklus eines Produktes von vorne herein Berücksichtigung findet.

Die End-of-Life-Time ist noch immer ein großes Problem: Fast die Hälfte aller Befragten beklagt eine schlechte Kommunikation der Lieferanten bei Abkündigungen von Komponenten. Auf die Schnelle dann eine Second Source zu finden, zu qualifizieren und ausreichend zu bevorraten, ist denkbar schwierig: Bei mehr als zwei Drittel der Umfrageteilnehmer benötigt de F&E-Abteilung länger als vier Wochen, um abgekündigte Komponenten durch neue zu ersetzen. Allerdings hat die Verknappung nach der Fukushima-Katastrophe auch gezeigt, dass vieles geht, wenn alle Beteiligten mitspielen. Unbürokratisch und schnell wurden in vielen Fällen Freigaben für Second Sources erteilt. »So kann ich schon im Vorfeld dafür sorgen, dass die Volatilität in meiner Lieferkette geringer wird«, erklärt Töpert. Er empfiehlt außerdem, bei der Lieferantenauswahl Flexibilitätsziele zu implementieren, die bislang noch keine große Rolle bei der Lieferantenauswahl spielen: 65 Prozent der befragten Unternehmen wählen ihre Lieferanten jedenfalls nicht nach dem Kriterium der Lieferflexibilität aus. Gleichzeitig nutzt fast die Hälfte der Umfrageteilnehmer keine Vendor Score Cards zur Beurteilung ihrer Lieferanten.

»Die Einkaufsabteilungen sind heute noch sehr auf Kosten getrimmt. Da ist das strategische Ziel »Mehr Flexibilität« noch nicht verankert. Der Weg müsse hier in Richtung Partnerschaften mit den Lieferanten und Kunden gehen, so Töpert. Man müsse dem Kunden verargumentieren, dass man »gemeinsam eine atmende Supply Chain aufbaut«. Das heißt, dass beide schneller und eben flexibler reagieren können. Der Einkaufspreis wird dann vielleicht um einige Prozentpunkte höher sein, aber dafür ist die Flexibilität für die Beteiligten viel höher. »Wir haben es in der Elektronikindustrie mit sehr viel Volatilität zu tun. Das ist kein Tagesphänomen, sondern unsere neue Normalität«, resümiert Töpert. »Darauf müssen wir uns einstellen. Diejenigen, die nur reagieren, können, je nachdem wie gut sie im Reagieren sind, noch mithalten. Aber die Frage ist, ob das nachhaltig ist. Wir sehen ganz klar: Die Kommunikation mit Partnern ist nicht optional, sondern eine Grundvoraussetzung, um flexibler zu sein.«


Die Studienergebnisse sind ab sofort gegen eine Schutzgebühr verfügbar. Näheres unter: rpeppelreiter@weka-fachmedien.de

Weiterführende Links:

• Aus der Praxis: Supply Chain Management beim EMS und OEM: Mehr Flexibilität in der Fertigung - wie funktioniert das?
• Wer bezahlt am Ende die Flexibilität?: »Share Pains & Profits!«
• Krisenmanagement ist nicht gleich Risikomanagement: Unternehmen verstehen Risikomanagement falsch