Die Freiheit nehm’ ich mir

Die Sozialwissenschaftlerin Dr. Sandra Siebenhüter von der Universität Eichstätt-Ingolstadt hat im Rahmen ihrer Dissertation untersucht, mit welchen Strategien Top-Manager versuchen, zwischen ihrer persönlichen Rolle und ihrer Berufsrolle eine Distanz aufzubauen. Sie fand zahlreiche Gründe dafür, warum diese Fähigkeit geradezu eine Kunst ist.

Markt&Technik: Frau Siebenhüter,»Privatleben nicht vorgesehen«, heißt der Titel Ihrer Untersuchung, die Sie als Buch veröffentlichthaben. Gehört »vielarbeiten« nicht automatischzum Job eines hochrangigenManagers dazu?

Doch, und das allein ist auch nicht das Problem. Aber viele Manager sind nicht in der Lage, sich eine »gesunde Distanz« zu ihrer Berufsrolle aufzubauen – sie sind »immer im Dienst«. Sehr schwierig und auch gesundheitsschädlich wird es spätestens dann, wenn der Manager sich nicht mehr von außen, also mit einer gewissen Distanz betrachten kann, und damit die Berufsrolle und der Leistungsgedanke im Denken der Person völlig dominiert. Zwar machen viele Manager in ihrer Freizeit Sport oder gehen anderen Beschäftigungen nach, aber man muss kritisch hinterfragen, ob es sich hierbei nicht um die Fortführung des gleichen Leistungsgedanken handelt, nur eben in einem anderen Umfeld. An genau diesem Punkt setzte die Intention meiner Fragestellung an, nämlich wie es erfolgreichen Managern gelingt, diesen Schnitt im Kopf zu machen. Also sich noch ein Stück Privatheit, einen eigenen Rhythmus zu bewahren und eben nicht die Prinzipien und Werte der Arbeitswelt in das Privatleben zu übertragen. Dafür habe ich qualitative Interviews mit 30 Führungskräften des mittleren bis obersten Managements unterschiedlichster Branchen geführt. Ich wollte mehr wissen über ihre Situation, wie sie sich selbst sehen und auch was sie tun, um sich eben dieses Stück Distanz zu ihrer Arbeit zu behalten.

Sie beklagen ein »System der Selbstausbeutung«.

Manager sind heute Getriebene einer fragwürdigen Logik, die bestimmt ist von Lean Management, Outsourcing-Strategien, kontinuierlichen Verbesserungsprozessen und Rentabilitätszielen. Hinzu kommt, dass jede Firmenleitung heute weiß, dass kein Druckmittel so effizient wirkt, wie das der Selbstausbeutung bei einem hohen Grad an Autonomie. Dies allesführt dazu, dass ein Abschalten immer schwieriger wird. Hinzu kommt, dass die Welt der Führungskräfte auch einer Mode, also einem »Mainstream« unterliegt, der vermeintliche Innovationsfreudigkeit und fragwürdige Flexibilität vorgaukelt. Die Verweilzeit von Managern in Abteilungen wird immer kürzer, was dazu führt, dass weder eine Form von notwendiger Routine einkehrt noch vertrauensvolle Zusammenarbeit. Wer sich dem System widersetzt, kann entweder gleich gehen oder wird als unflexibel gebrandmarkt. Unter diesen Bedingungen gelingt es nur sehr wenigen, den auch für die Gesundheit so notwendigen Abstand zu gewinnen. Auf Dauer macht diese dauernde Anspannung und der ständige Druck, ob man auch genügend getan hat, krank. Die Folge sind die sog. »Managerkrankheiten«, wie z.B. Angstzustände, Burnout-Syndrom, Herz-Kreislauf-Erkrankungen. Andere Strategien des Stressabbaus sind nicht selten Kettenrauchen oder exzessiver Sport. Über die Zahl der alkoholkranken oder medikamentabhängigen Manager ist nur sehr wenig bekannt. Tatsache ist, dass einem bei so manchem ausgemergelten Gesicht das Wort »Industrieleiche« in den Sinn kommt. Das gesellschaftliche und private Umfeld will diese Entwicklung oft nicht sehen und es gilt immer noch:Wer Karriere gemacht hat, ist gesellschaftlich anerkannter als jemand, dem solche Statussymbole nicht so wichtig sind. Nach dem Preis, sowohl gesundheitlich wie privat, wird oft nicht gefragt.

Aber dennoch wollen viele Ingenieure »an die Macht«. Die Kehrseite der Medaille scheint sie nicht zu schrecken.

Ja, viele junge aufstiegsorientierte High-Potentials meinen, ihnen selbst könne so etwas nicht passieren. Dabei sucht jeder auch in der Arbeit nach Identität, und diese ist stark davon abhängig, zu welcher Gruppe man gehört. Gerade Führungskreise bilden eine ganz bestimmte Form von Identität aus, sie bilden eine Quasi-Gruppe mit gleichen Zielen und Werten, aber auch mit den gleichen Ängsten. Eine Form von Gruppendynamik hält Einzug, der Leistungsgedanke ist immer präsent. Verstärkt und gefördert wird diese Erscheinung noch durch die immer normierteren Wege, die eine Führungskraft – vor allem in Großunternehmen, nicht so sehr bei Mittelständlern – heute zu gehen hat. Promotion, MBA, Assessment Center, Trainee-Programme sind nur einige, immer wiederkehrende »Erfolgsmodelle«. Die Firmen formen sich ihre Führungskräfte selbst, suchen die passenden Kandidaten und bilden sie nach ihrer Kultur aus, ja man könnte auch ketzerisch sagen, sie züchten sie heran. Ihnen wird vermittelt, dass sie zur Elite gehören. 20 Kandidaten aus 1500 Bewerbern – klar, dass sich der auserwählte junge Nachwuchs geschmeichelt fühlt und die hohen Erwartungen auf jeden Fall erfüllen will. Oft in einer fremden Stadt. Wenn das soziale Umfeld noch nicht gefunden ist, werden die Arbeit und die neuen Kollegen mit den gleichen Ambitionen natürlich zum Mittelpunkt. Und so geht es weiter, Schritt für Schritt. Wer schon in jungen Jahren auf Karriere setzt, vielleicht sogar einen erfolgreichen und erwartungsvollen Partner hat oder beruflich sehr ehrgeizige Eltern, d.h. auch dahingehend sozialisiert wurde, dass die Arbeit einen sehr hohen Stellenwert im Leben hat, hat es sehr schwer, sich später erfolgreich abzugrenzen. Sein ganzes Selbstbewusstsein wird über die erfolgreiche Karriere gespeist.

Welche erfolgreichen Strategien der Abgrenzung haben Sie denn gefunden?

Im Grunde muss man zwei grundsätzliche Wege einer Distanzierung unterscheiden. Die eine Gruppe, die zwar die Erwartungen und Vorgaben der Organisationsstruktur anerkennt, aber von sich aus diesen Erwartungen klare Grenzen setzt. Das kann geschehen in Form von strikten Zeitstrukturen. Man pflegt »Rituale«, die den Tag strukturieren und hält den »Feierabend« ein, ist auch im Urlaub nicht erreichbar, ruft dafür lieber im Urlaub 1-2 mal in der Woche selbst bei der Sekretärin an. Berufliches und Privates trennen diese Manager strikt, indem sie beispielsweise Geschäftliches zuhause nicht erzählen. Unter diese erste Gruppe fallen auch jene, die sich aufgrund eines oft tragischen und einschneidenden Erlebnisses– etwa eine schwere Krankheit, übergangene Beförderung o.ä. – gegenüber den Erwartungen der Unternehmensleitung abgrenzen. Sie machen sozusagen »Dienst nach Vorschrift«, aber ihre frühere, oft übersteigerte Loyalität zum Arbeitgeber ist gewichen und sie haben nicht selten »resigniert«, sind in gewisser Weise tragische Figuren.

Und die zweite Strategie?

Ist eine eher emotionale, fast spielerische. Das sind Menschen, die sich kaum oder gar nicht an Organisationsstrukturen orientieren, d.h. jene Menschen, die unabhängig von den Erwartungen der Organisation »ihren Stiefel« machen, sie sind Individualisten mit übergeordneten Werten. Solche lehnen ein Jobangebot schon mal ab, wenn es ihren Prinzipien, ihrer Ethik widerspricht. Sie fragen erst nach dem »Preis« für den Karrieresprung. Solche Führungskräfte nehmen Rücksicht, etwa auf das Familienleben ihrer Untergebenen, weil sie die Menschen, für die sie verantwortlich sind, in den Mittelpunkt stellen und auch bestrebt sind, ein guter und verantwortungsvoller Chef zu sein. Grundsätzlich kann man sagen, dass Manager, die nicht völlig auf die Organisation und ihre Erwartungen fixiert sind, mehr Handlungsoptionen haben, da sie nicht so stark auf die Bestätigung und die Wertschätzung der typischen Firmenbelohnungen (Karriere, Statussymbole) angewiesen sind. Das macht sie freier. Natürlich existieren in der Realität oft Mischformen aus beiden Strategien. Interessant war, dass einige ältere Interviewpartner ehrlich zugegeben haben, dass sie in der heutigen Zeit mit den heutigen Bewertungskriterien wohl nicht mehr eine solche Karriere machen könnten, und sie sind sich auch dessen bewusst, dass ihr Netzwerk, das sie über die Jahre ausgebildet haben, ihr großer Vorteil gegenüber jüngeren Kollegen ist. Durch ihre andere Sozialisierung und ihren individuelleren Werdegang sind sie aber manchmal auch die individuelleren Köpfe, die sich auch mal querstellen.

Sie kritisieren die »Vertrauensarbeitszeit«. Ist es nicht eine Errungenschaft, sich die Arbeitszeit frei einteilen zu können?

Man muss zugeben, der Begriff klingt sehr schmeichelhaft. Aber eines darf dabei nicht unterschätzt werden: Firmen erhoffen sich dadurch natürlich vor allem Vorteile für sich, und Untersuchungen zeigen, genau wie bei der Telearbeit, dass die Mitarbeiter damit oft nicht zurechtkommen, weil ihnen Strukturen fehlen. Kann ich es mir erlauben, obwohl ich keine festen Urlaubstage habe, gerade jetzt in Urlaub zu gehen? Wenn die Grenzen zwischen Arbeits- und Freizeit verwischen, gibt es weder echte Arbeitszeit noch echte Freizeit. Viele »Vergünstigungen«, sei es ein Laptop mit WLAN, Dienstwagen oder Firmenhandy implizieren diesen Mechanismus, und es stellt sich die Frage: Wo fängt die Arbeit an, wo hört sie auf? Unternehmerische Entscheidungen, die früher die Personalabteilung oder die Firmenleitung trafen, müssen jetzt vom Einzelnen selbst getroffen werden, das überfordert viele. Hier einen gesunden und auch mutigen Mittelweg zu finden und sich selbst gegenüber den dauernden Erwartungen an Verfügbarkeit und der nie erledigten Arbeit abzugrenzen, ist die große Kunst. Viele Menschen schaffen das nicht und sind oft Getriebene auch ihres eigenen Anspruches an Perfektion und einer falsch verstandenen Rollenerwartung. Ich würde mir Führungskräfte wünschen, die mehr Mut und mehr Selbstbewusstsein an den Tag legen und auch mal nein sagen. Denn es ist nicht nur so, dass sie auf das Unternehmen angewiesen sind, sondern auch umgekehrt.

Aber kein Unternehmen hat etwas davon, wenn seine Leistungsträger krank werden.

Ich habe einen Manager befragt, der sicherlich zur zweiten Gruppe zu rechnen ist und klar sagte, dass es schon mal vorkommt, dass er einem leitenden Angestellten auch einen mehrtägigen Zwangsurlaub verpasst, wenn er merkt, dass dieser krank ist oder es um seine Ehe nicht zum Besten steht. Seiner Meinung nach ist es für alle Beteiligten besser, wenn damit zwar einige tausend Euro in den Sand gesetzt werden, jedoch der Angestellte nicht langfristig ausfällt. Denn wenn seine Ehe in die Brüche geht, ist er ein bis zwei Jahre nicht zu gebrauchen. Doch das ist eine nicht allzu verbreitete Sichtweise. Oft gehen Manager über ihre Leistungsgrenzen hinweg und haben immer noch Angst davor, als Schwächlinge oder sogar Leistungsverweigerer gebrandmarkt zu werden. Viele Unternehmen betreiben diese Leistungsverdichtung. Sicherlich geht es manchmal schief, doch bei vielen Managern verlagert sich die dauernde Überarbeitung eben dann in den Urlaub, wo sie häufig krank werden. Auch weil sie dann mal Zeit dafür haben. Bisher scheint es für die Firmen noch zu funktionieren. Ich glaube aber, dass die Zukunft eine andere Form von Fürsorge für die Mitarbeiter verlangt. Durch die demographische Entwicklung werden gute Leute schwerer zu ersetzen sein und Firmen müssen die Employability ihrer Mitarbeiter erhalten, so lange es geht. Hinzu kommt ja, dass langjährige Mitarbeiter auch eine ganz bestimmte Form von institutionellem Wissen haben, d.h. sie wissen, wie ein Unternehmen tickt, und auch darauf wird es immer mehr ankommen, zumal noch so viele Managementbücher nicht erklären können, warum manche Dinge in manchen Firmen eben nicht funktionieren. Dies gilt auch im Hinblick auf die Globalisierung.

Welche Hilfe bietet »Zeitmanagement«?

Das Zauberwort in einer Vielzahl von Ratgeberbüchern ist sehr kritisch zu hinterfragen. Zeitmanagementseminare werden vor allem dann zur Farce, wenn diese von einzelnen Führungskräften besucht werden, der Rest der Organisation aber weiterfährt wie bisher. Hinzu kommt, dass der Alltag eines Managers nur schwer zu planen ist, viele Entscheidungen müssen ad hoc getroffen werden und mehr als 80 Prozent der Zeit verbringt man mit Kommunikation. Wenn Zeitmanagement erfolgreich sein soll, dann nur, wenn es organisationsübergreifend eingeführt wird und ganze Abteilungen darin geschult werden, sonst laufen sich auch die besten Tipps und Tricks tot. Das Geld für Zeitmanagement- Schulungen oder Ratgeberliteratur kann man daher oft getrost stecken lassen. Außerdem: Meist hat ein Manager für so etwas ohnehin keine Zeit.

Das Gespräch führte Corinne Schindlbeck.