Interview mit Renesas CEO Bunsei Kure »Wir müssen unser Headquarter verändern«

In nie zuvor gehörter Offenheit sprach Renesas CEO Bunsei Kure im Exklusivinterview mit DESIGN&ELEKTRONIK über den aktuellen Stand in Renesas‘ Firmenzentrale in Japan und die Notwendigkeit zur Veränderung, um im globalen Wettbewerb zu bestehen.

DESIGN&ELEKTRONIK: Nach finanziell herausfordernden Zeiten reißt die 3,2-Milliarden-Dollar-Übernahme von Intersil ein weiteres Loch in Renesas‘ Kasse. Der Preis erscheint mir sehr ambitioniert ...

Bunsei Kure: Intersil stand nicht zum Verkauf, wir sind an sie herangetreten. Als an der Börse gehandelte Firma musste das Management die Anteilseigner überzeugen, dass dies der der beste zu erzielende Preis war. Wenn Sie mich fragen, ob ich gerne weniger bezahlt hätte, sage ich natürlich ja. Wenn Sie mich fragen, war ein niedriger Preis erzielbar, muss ich sagen, nein.

Wieso können Sie nicht einfach organisch weiterwachsen?

Sehen Sie, die reale Welt ist analog. Wir sind sehr stark bei den Mikrocontrollern, die Sensordaten müssen erstmal dafür umgesetzt werden und genauso wieder für die Aktorik in Analog-Signale. Das zweite Thema ist die Stromversorgung, die immer wichtiger wird. Da stehen Fragen wie Wärmeentwicklung und Wirkungsgrad im Vordergrund, Intersil hat da tolle Komponenten und Technologien im Haus. Wir sehen da bei unseren vielen Kunden ganz neue Möglichkeiten auf Systemebene.

Es sind ja schon einige Übernahmen an unterschiedlichen Kulturen gescheitert. Warum denken Sie, Silicon Valley und Japan passen hier zusammen?

» Intersil und Renesas haben ähnliche Firmenkulturen  «

Unsere Firmenkulturen sind sehr ähnlich. Beide starteten wir als Spin-Off von großen Konzernen, beide gingen wir durch schmerzhafte Restrukturierungsprozesse. Beide hatten ein weitreichendes Produkt-Portfolio, von denen einige Bereiche nicht profitabel waren und abgestoßen wurden. Beide konzentrieren wir uns jetzt auf stabile Märkte mit geringer Volatilität. Ich selbst habe ja weitreichende Erfahrungen mit Mergern und ich kann Ihnen versichern, dass die Synergiefindung mit Intersil für mich mit absoluter Sicherheit stattfinden wird.

Gibt es noch Pläne für weitere Zukäufe? Wo sehen Sie noch Bedarf?

Mit Sicherheit nicht bei den Mikrocontrollern (lacht). Aber im Ernst: Es gibt gegenenfalls Bereiche in der Sensorik für Smart-Factories und ADAS-Anwendungen, im Bereich HF, abhängig vom zukünftig dominierenden Standard, und angesichts der Tatsache, dass mittlerweile mehr als die Hälfte unserer Entwicklungsressourcen in Softwareentwicklung stecken und die Kunden immer größere Anforderungen an Software haben, könnte ich mir auch da einen Zukauf vorstellen. Ein IP-Hersteller könnte auch interessant sein.

Zwölf Prozent des Intersil-Umsatzes – also rund 60 Millionen Dollar – kommt aus der Luft- und Raumfahrt. Denken Sie, der Kauf durch eine japanische Firma könnte Intersils Umsätze in diesen Bereichen beschädigen, speziell bei amerikanischen Flugzeugherstellern? Ich sage nur »USA first« …

Nein, das denke ich nicht. Der Anteil des militärischen Geschäfts ist sehr klein. Boeing kauft schon heute für die Zivilluftfahrt viele Komponenten von japanischen Firmen ein.

Im Vergleich mit Renesas ist Intersils Verkaufsanteil in China und Korea deutlich höher. Haben Sie Angst, dass diese Märkte durch antijapanische Stimmung beschädigt werden und der Intersil-Umsatz zukünftig leiden könnte?

Nein, auch das nicht. Es ist zwar richtig, dass Vorbehalte gegenüber japanischen Lieferanten bestehen, allerdings mehr bei »sichtbaren« Endprodukten wie Autos, wo Emotionen dahinterstehen. Einige Chinesen möchten vielleicht nicht in der Öffentlichkeit japanische Autos auf einen Parkplatz stellen. Wir stellen aber unsichtbare Komponenten her, wo Qualität, Leistung und Kosten die dominierenden Entscheidungsfaktoren sind.

» Der Merger Renesas/NEC bestand viel aus Trial and Error «

Im Vergleich zu dem missratenen Merger mit NEC im Jahr 2010, was machen Sie besser, was sind die Lektionen, die Sie gelernt haben?

Unter Jack Walsh hat General Electric pro Jahr 100 Firmen zugekauft. Um die Integration einer so hohen Anzahl Firmen hinzubekommen, wurden die Prozesse auf Grund der gemachten Erfahrungen standardisiert. Für Renesas/NEC war es das erste Mal und sehr viel lief per »Trial and Error« ab. Was den Intersil-Kauf angeht, werde ich meine zahlreichen Erfahrungen einbringen. Natürlich werden auch die gemachten Erfahrungen bei der Integration von Nokias Wireless-Modem-Geschäft, einer nicht-japanischen Firma, berücksichtigt. Sie brauchen standardisierte Prozesse.

Gibt es noch spezifische Dinge beim Zukauf ausländischer Firmen zu beachten?

Ich sage es Ihnen ganz deutlich: Ein internationaler Merger wird scheitern, wenn das Headquarter nicht global aufgestellt ist. Wir müssen unser Headquarter verändern. Eine aus internationaler Sicht Black-Box, in welcher ein paar Japaner vollkommen intransparent Entscheidungen fällen und diese dann der ganzen Welt mitteilen ohne zu erklären, warum diese so getroffen wurden, scheitert. Unsere Herausforderung liegt weniger bei Intersil, als in unserem Headquarter. Transparente Entscheidungen, nachvollziehbare Kriterien für die Entscheidungsfindung, eine globale Strategie, standardisierte Prozesse …

Sie haben eine Revolution bei Renesas ausgerufen, darf ich das so feststellen …

Das ist mein Mehrwert (lacht), den ich einbringen kann. Ich kann nichts zu besserer Halbleitertechnologie beisteuern. Als ich fünf Jahre CEO bei Calsonic Kansei war, habe ich einen Engländer ins Executive-Komitee geholt und von da ab wurden alle Meetings auf Englisch abgehalten statt auf Japanisch. Genau das werden wir bei Renesas jetzt auch machen.