Interview mit Renesas' Electronics Amerika-Chef und Synergy-Erfinder Ali Sebt Wie es bei Renesas zur Kulturrevolution kam

Zum ersten Mal in der Firmenhistorie des japanischen Chipherstellers Renesas wurde mit Synergy eine neue Mikrocontroller-Familie statt in Japan im Silicon Valley entwickelt. Wie es US-Chef Ali Sebt schaffte, dieses Projekt, das in Japan einer Kulturrevolution gleicht, an Land zu ziehen, verriet er im Exklusivinterview DESIGN & ELEKTRONIK-Chefredakteur Frank Riemenschneider.

DESIGN&ELEKTRONIK: Herr Sebt, ehrlich gesagt, ich konnte es zuerst kaum glauben, dass die neue Synergy-MCU-Familie im Silicon Valley entwickelt wurde. Wie haben Sie denn Ihren Vorstand in Japan überzeugt, Ihnen dieses Projekt zu genehmigen und wie ich vermute hunderte Millionen Dollar zu geben?

Ali Sebt: Wie schon Louis Pasteur im Jahre 1854 bemerkt hat: "Der Zufall begünstigt nur einen vorbereiteten Geist.“ Wie Sie wissen, hatten wir wirtschaftliche Probleme und haben dann mit einem neuen Management eine Strategie entwickelt, um wieder profitabel zu werden. Die bestand nicht nur darin, Geschäftsfelder zu verlassen, wo Sie dank Commodity keine Margen mehr haben, sondern in Bereiche zu investieren, die in unserer Zukunft wichtig werden. Es gab bei Renesas einen Paradigmenwechsel. Wir haben schon vor Jahren festgestellt, dass sich die Welt Richtung Vernetzung, dem sogenannten IoT, verändert. Wir haben daraufhin ein Konzept entwickelt, das Sinn für den Markt machte, und dann kam mit der Neuausrichtung der richtige Zeitpunkt, es dem Management zu präsentieren. Eine Killer-App wie das IoT haben wir im Embedded-Geschäft seit Jahren nicht mehr gehabt. Diese drei Dinge kamen zusammen, als wir den Vorschlag unterbreiteten.

DESIGN&ELEKTRONIK: Das verstehe ich ja, aber man hätte in Tokio auch ihr Konzept nehmen können und es dem MCU-Entwicklungschef in Japan übergeben können, der schon zig MCUs entwickelt hat in seiner Laufbahn…

Sebt: Sehen Sie, die erste Amtshandlung, welche das neue Management in Japan vollzogen hat, war, Gerd Look in Europa und mich in den USA zum Global Senior Vice President zu befördern. Renesas wurde damit zum globalen Hersteller, der heute von einem global agierenden Management geführt wird. Desweiteren ist Synergy primär eine Software-Plattform und sekundär Hardware. Wie Sie wissen, liegt die besondere Stärke des Silicon Valley in der Software. Mit dem globalen Mindset und dem Software-first-Ansatz machte es für jeden in unserem Management Sinn, dass wir hier dieses Projekt geleitet haben.

DESIGN & ELEKTRONIK: Lassen Sie uns zur Entwicklung Ihrer Firma kommen. Wenn wir uns Renesas nach dem NEC-Merger 2010 anschauen, hatten Sie 47.000 Mitarbeiter, Fabriken mit katastrophalen Auslastungsraten von z.T. 30 % und einen Umsatz von knapp 12 Mrd. Dollar, was fehlte, war die Profitabilität. Heute haben Sie nach der staatlichen Finanzspritze und der Restrukturierung 21.000 Mitarbeiter, 2015 vermutlich einen Umsatz in der Größenordnung von 6 Mrd. Dollar, also der Hälfte von 2010, aber Sie erzielen wieder Gewinne. Ich muß Sie fragen: War der Merger Renesas/NEC nicht pures Missmanagement?

Sebt: Ich bin nicht in der Position, um darüber urteilen zu können. Ich will Ihnen jedoch die Komplexität dieses Mergers vor Augen führen: Wenn Sie wie wir im Automotive-MCU-Geschäft einen Marktanteil von 40 % haben oder bei allen MCUs überhaupt 23 %, dann hat jede Ihrer Entscheidungen unmittelbare Auswirkungen auf die Kunden. Und wenn Sie berücksichtigen, dass ein Design-In und Design-Out 18 bis 24 Monate dauert, dann können Sie dem Kunden anders als z.B. bei passiven Bauelementen nicht einfach sagen „Nimm doch ein anderes Produkt“. Sie müssen extrem vorsichtig sein, wie Sie Deinvestionsentscheidungen treffen.

DESIGN & ELEKTRONIK: Sie hatten nichts desto trotz viele Fabs, die hohe Fixkosten generiert haben und total unterausgelastet waren und es dauerte sehr, sehr lange, bis man sich entschieden hat, diese zu verkaufen bzw. zu schließen, um diese Kosten zu reduzieren…

Sebt: Ich sage es so: Manchmal ist unsere Stärke, der Kundenservice, auch eine Schwäche, für den wir einen hohen Preis zahlen mussten. Nachdem dann die notwendigen Entscheidungen getroffen haben, haben wir uns erneut auf den Kundenservice fokussiert, aber im Unterschied zu damals sind wir jetzt auch finanziell gesund.

DESIGN & ELEKTRONIK: Was mir immer noch Sorgen macht, sind Ihre Investitionen in Forschung & Entwicklung: Ihre 11 % vom Umsatz liegen deutlich unter den Zahlen Ihrer Wettbewerber, Sie wollten ja auch mal 15 % reinvestieren laut Ihren Strategieplänen. Dafür liegen Ihre Verwaltungskosten bei 16 % vom Umsatz, höher als geplant, was halten Sie davon, diese beiden Zahlen auszutauschen?

Sebt: Wir hatten nach dem Einstieg unseres Investors gesagt, in den folgenden zwei Jahren liegt unsere Priorität klar darauf, unser Haus in Ordnung zu bringen. Jetzt sind wir gerade in eine neue Phase, die Wachstums- und Investitionsphase eingestiegen. Somit nehme ich an, dass Sie bei diesen Zahlen bald Veränderungen feststellen werden.

DESIGN & ELEKTRONIK: Neben der finanziellen Konsolidierung gab es ja auch organisatorische Reformen. Welche 3 sind die Wichtigsten?

Sebt: Zuerst ist da das globale Management- und Entlohungssystem. Vorher waren wir quasi regionale Firmen, wo jedes Land seine eigenen Tools und Standards hatte, um z.B. Performance zu messen. Jetzt haben wir einen globalen Standard. Als zweites die Neufokussierung unserer Investitionen auf margenträchtigeres Geschäft, was natürlich auch eine Neuausrichtung unserer Entwicklung bedeutet. Und Drittens die Neustrukturierung unserer Geschäftsfelder hinsichtlich mehr Effizienz.

DESIGN & ELEKTRONIK: Planen Sie noch weitere Entlassungen oder ist mit den 21.000 Mitarbeitern jetzt der Endpunkt des Gesundschrumpfens erreicht?

Sebt: Nein, ich kenne keine Pläne für eine weitere Reduktion.